Aus Fehlern lernen

„Vermutlich“, sagt Thomas Weegen, Geschäftsführer der Münchener Unternehmensberatung Coverdale, „sind sie die verkanntesten innerorganisatorischen Entwicklungshelfer“. Die Rede ist von dem absoluten Schrecken des Alltagsgeschehens in jeder Organisation - den Fehlern. Für den Zusammenarbeitsspezialisten Weegen steht fest: „Fehler brauchen ein ganz neues Image. So wichtig und unverzichtbar es ist, sich um fehlerfreies Arbeiten zu bemühen, mindestens ebenso wichtig ist es auch, sich endlich des Hinweis- und Lernwertes von Fehlern bewusst zu werden und beides konsequent zu nutzen.“
Das Peter-Prinzip
Als Kronzeugen für seine Sichtweise verweist Weegen auf Laurence J. Peter. Das ist der kanadische Lehrer und Erfinder des bekannten Peter-Prinzips, demzufolge jeder in einer Hierarchie bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufsteigt. Peter beschrieb die Fehlerproblematik kurz und zutreffend so: „Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfahrungen sammelt man, indem man Fehler macht.“ Nichts wirkt so lern- und innovationsfeindlich wie das krampfhafte Bemühen, keine Fehler zu machen, und der in den meisten Fällen absolut kontraproduktive Umgang mit gemachten Fehlern. Und in der Tat bestätigt die Hirnforschung: Übertriebene Fehlerangst und unüberlegte Bestrafung begangener Fehler blockieren enorm und hemmen jede Form von Entwicklung. Nur wer Fehler machen darf, über die dann auch angstfrei offen gesprochen werden kann, entwickelt und verinnerlicht neue Wahrnehmungen und gewinnt so über die schon vorhandenen Fähigkeiten hinausgehende Sach- und Handlungskompetenz. Und dieses verbesserte Kompetenzprofil strahlt in die gesamte Organisation ab.
Ideen fehlertolerant erproben
Lernen aus bewusst thematisierter und ausgewerteter Erfahrung sorgt für ein organisationales Innovationsbewusstsein und -klima, das mit keiner noch so intensiv betriebenen Kreativitätsschulung zu erreichen ist. Eine Sichtweise, die wissenschaftlich bestätigt wurde durch den von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, veröffentlichten Forschungsbericht „Kreativität und Gesundheit am Arbeitsplatz“. Der beschreibt die Möglichkeit, neue Ideen fehlertolerant zu erproben, als wesentliche Voraussetzung für innovatives Verhalten und Gesundheit im Betrieb. Höchste Zeit also für einen Abschied vom landläufigen Umgang mit Fehlern. Der bekanntlich mehrheitlich so aussieht: Meist ohne ruhige, sorgfältige Analyse des einzelnen Falles werden Fehler automatisch - und in der Regel eben auch vorschnell - mit Unaufmerksamkeit, Versagen und Inkompetenz gleichgesetzt. Unter dem Strich ist eine teilweise höchst rigide Fehlerahndung an der Tagesordnung. Sie fällt meist besonders unbesonnen aus, wenn der Fehler in einer Organisation gemacht wurde, die aufgrund ihrer Tätigkeit bevorzugt im Blick der Öffentlichkeit steht oder von den Medien gern dorthin gerückt wird.

„Doch eine derartige Fehlerunkultur erzieht die Belegschaft selten zu größerer Sorgfalt, sondern viel häufiger zum stumpfsinnig-bürokratischen innovationsfeindlichen Dienst nach Vorschrift“, mahnt der Kreativitätsforscher und Organisationsentwickler Olaf-Axel Burow, Pädagogikprofessor an der Universität Gesamthochschule Kassel, die gängige Praxis. Zu kurz gedachter, nur dem Schreckmoment verhafteter Umgang mit Fehlern fördere einzig und allein das individuelle Absicherungsverhalten und die Gefahr, dass die Organisation geistig verkruste und auf der Stelle trete. Markus Ullsperger, Leiter der selbstständigen Forschungsgruppe „Kognitive Neurobiologie“ am Max Planck-Institut für neurologische Forschung in Köln, stellt die Fehlerproblematik vom Kopf wieder auf die Füße, wenn er kurz und bündig feststellt: „Fehler bestimmen unser Leben.“ Das sollte Mut machen zu einer neuen Betrachtungsweise von allem, was misslungen oder sonstwie schief gegangen ist. Fehler können fatale Folgen nach sich ziehen, tragen aber andererseits zur Optimierung der täglichen Handlungen bei. Überraschende und ungewollte Ergebnisse geben oft mehr Aufschluss als die bloße Bestätigung von Erwartungen. Für Ullsperger gibt es keinerlei Zweifel: „Fehler treiben die Erkenntnis voran.“

Immer vorausgesetzt natürlich, sie werden erkannt, diskutiert und ausgewertet. Werden sie hingegen aus persönlichen Selbstschutz- oder verqueren institutionellen Imagegründen „übersehen“, vertuscht oder klammheimlich so gut es geht zu reparieren versucht, „können sich selbst simpelste Fehler im Zeitverlauf zu Zeitbomben aufschaukeln“, gibt der Schweizer Krisenspezialist Professor Laurent F. Carrel, Bern, zu bedenken. Nur der konsequent offene, lernorientierte Umgang mit Fehlern schütze vor einer Fehlermultiplikation, sprich davor, dass ein falsch behandelter Fehler sich zu einer Fehlerwelle auswachse. Und damit davor, urplötzlich mit einer Situation konfrontiert zu sein, die schwer zu beherrschen und kaum zu bereinigen sei, ohne größeren Sach- und Rufschaden zu verursachen.
Gewohnte Pfade verlassen
„Umsichtiger, weitsichtiger, am Lernen und nicht am Verurteilen orientierter Umgang mit Fehlern ist ein wichtiger Baustein des Krisenschutzes in einer Organisation“, sagt Carrel und verweist auf den selbstschützenden Wert einer solchen Fehlerkultur. Die einzig wirkliche Lebensversicherung, die eine Organisation unter dem Druck der heutigen Veränderungs- und Konkurrenzdynamik habe, sei eine Belegschaft, „die sich traut, die gewohnten Pfade des Tuns und Lassens auch mal zu verlassen und neue Wege und Schritte auszuprobieren“.

Für diese Bereitschaft gerade auch mit Blick auf den Umgang mit Fehlern zu sorgen, ist ein unverzichtbares Element organisationaler strategischer Krisenprävention. Das systematische Bemühen um hohe Leistungsqualität muss stets auch innovatives Verhalten und damit die Möglichkeit einschließen, dass dabei Fehler gemacht werden. Ist das nicht der Fall, leidet im Zeitverlauf die Leistungsqualität darunter.

Doch diese persönliche Bereitschaft, dieser Mut, stellt sich für den Hirnforscher Gerald Hüther, Professor und Leiter der Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Universitäten Göttingen und Mannheim/Heidelberg, erst bei Vertrauen in eine entsprechend weitsichtige Führung ein. Ist das nicht gegeben, ist es mit der Willigkeit oder gar der Lust, sich auf Neues einzulassen, sich in neue Situationen hineinzuwagen, sich mit Neuem auseinanderzusetzen und Neues beherzt auszuprobieren, nicht weit her. All das wird erst in dem Maße zur Selbstverständlichkeit, in dem sich Mitarbeiter, aus dem herrschenden Betriebsklima heraus, entsprechend sicher fühlen.
Fatale Angstblockade
Doch warum ist das so? Warum bedingen sich innovatives Verhalten und ein entspanntes Umfeld? Die Hirnforschung erklärt das so: Jede Art von Verunsicherung, von Angst und Druck erzeugt im Gehirn sich ausbreitende Unruhe und Erregung. Und diese Unruhe und Erregung ist schnell erzielt durch verbreitete Verhaltensweisen wie zum Beispiel: Es wird zwar zum Mitdenken aufgefordert, aber ernsthafte Mitdenker werden als Besserwisser, Selbstdarsteller, Querulanten abgewertet.

Es wird zwar um Widerspruch gebeten, aber selbst zarteste Formen von Widerspruch werden als Majestätsbeleidigung aufgefasst und meist auch zumindest indirekt abgestraft: durch Ausschluss vom Informationsfluss, durch ganz beiläufiges Ignorieren, durch Kaltstellen und was es da noch an Möglichkeiten gibt, um in Ungnade gefallene eigenständige Geister das auch spüren zu lassen. Stehen Menschen unter einer solchen inneren Anspannung, scheuen sie nicht nur jedwede Experimente, auch die über die Sinneskanäle eintreffenden Wahrnehmungsmuster können nicht mehr mit bereits gespeicherten Erinnerungen abgeglichen werden. So kann auch nichts Neues hinzugelernt und im Gehirn verankert werden.

Ignoriert der herrschende Geist des Hauses diese Erkenntnis, nimmt die dadurch ausgelöste Angstblockade weiter zu. Dann nimmt die durch die Angst, etwas falsch zu machen, ausgelöste Verunsicherung und innere Erregung und das damit einhergehende Durcheinander im Kopf so stark zu, dass auch bereits Erlerntes nicht mehr erinnert werden kann. Dann übernehmen ältere, fest eingefahrene Denk- und Verhaltensmuster das Ruder. Und dann geht eigentlich gar nichts Produktives mehr.
Vertrauen macht schlau
Viele Menschen, die von ihren Vorgesetzten als fahrig und unkonzentriert eingestuft werden, sind bei näherem Hinsehen schlicht und einfach in der beschriebenen Weise angstblockiert. Daher empfiehlt es sich, einmal eine Hirnforscherweisheit zu überprüfen: Vertrauen macht schlau! Natürlich macht auch Vertrauen aus ganz normalen Durchschnittsmitarbeitern keine Einsteins, und Menschen, die notorisch nicht bei der Sache sind, werden dadurch nicht zu Musterbeispielen an mitdenkender Aufmerksamkeit, aber in vielen Fällen kann man dadurch ein förmliches Aufblühen unterschätzter Mitarbeiter erleben.

Bleibt die Frage, wie mit Fehlern lern- und innovationsorientierter umgehen? Grundsätzlich gilt: Je gewichtiger ein Fehler ist, desto vielschichtiger sind erfahrungsgemäß dessen Hintergründe. Die Schlüsselfrage bei aufgetretenen Fehlern lautet deshalb nie als erstes: wer? Sondern: warum, weshalb, wodurch? Im Brennpunkt des Umgangs mit Fehlern muss die Ursachenforschung stehen, nicht der spontane Impuls, zu bestrafen. Das schließt spätere Sanktionen für besonders leichtfertiges oder fahrlässiges Verhalten keineswegs aus, darf sich aber unter keinen Umständen in diesen Überlegungen erschöpfen.
Vielfältige Fehlerquellen
Wichtig ist herauszufinden, was zu dem Fehler oder bei einer Fehlerwelle zu dem Auftreten von Folgefehlern geführt hat: situativ falsches Verhalten, fehlende oder nicht ausreichende Qualifikation, unglückliche Kommunikation, kommunikative Missverständnisse, fehlende oder mangelhafte Information, unklare Vorschriften, leichtfertiger Umgang mit Vorschriften? Und das ganze vorsätzlich, fahrlässig oder in guter Absicht? Zum Beispiel, um rasch und unbürokratisch zu helfen. Weitere Fehlerquellen sind Zeitdruck, eine zu enge Personaldecke, Mittelknappheit, organisatorische Mängel, Weiterbildungsmängel, Fehlbesetzung einer Position. Meist schält sich rasch eine zentrale Fehlerquelle heraus. Und ebenso rasch wird dann auch deren Ausstrahlung und Auswirkung deutlich.

Olaf-Axel Burow spitzt den Effekt des unklug-unbedachten Umgangs mit Fehlern zu, wenn er fragt: „Was lehrt uns denn allein die Tatsache, dass derselbe Mensch, der an seinem Arbeitsplatz in einer Zeit, in der sich von eben auf jetzt die Dinge ändern, hübsch Dienst nach Vorschrift schiebt oder nach dem Motto ‚nur nicht auffallen’ vor sich hindümpelt, in seinem privaten Leben Brandmeister bei der Freiwilligen Feuerwehr ist, eine enorme Verantwortung trägt, blitzschnell Entscheidungen treffen und Maßnahmen einleiten muss und kann? Doch nichts anderes, als dass enorme Innovations-, Verbesserungs- und Leistungspotenziale deshalb brach liegen, weil wir die Leute mit Fehlerangst blockieren.“