Vielfalt sichert Zukunft

Meist stehen in der öffentlichen Aufmerksamkeit die vier großen Geschäftsbanken im Rampenlicht. Doch die Landschaft der Privatbanken ist vielfältig. Die Mitgliederliste des Bundesverbandes deutscher Banken verzeichnet neben den Großbanken mehr als 200 sehr unterschiedliche Institute. Von den insgesamt 190.000 Beschäftigten der Mitgliedsinstitute des Bankenverbands sind über 80.000 in Regionalbanken, Auslandsbanken und bei Privatbankiers tätig.

Von den unabhängigen privaten Banken soll hier die Rede sein: den Privatbankhäusern sowie mittleren und kleineren Universal- und Spezialbanken. Deren besonderes Merkmal ist ihre Individualität. Denn sie sind in ihrer geschäftlichen Ausrichtung durchaus unterschiedlich. Einige sind als Universalbanken in der Region verankert, andere sind überregional tätig. Einige haben ihren Schwerpunkt im Wertpapiergeschäft mit privaten und institutionellen Kunden. Wieder andere haben eine Ausrichtung auf ganz spezielle Geschäftsfelder mit zum Teil beachtlichen Marktanteilen, beispielsweise im Leasing oder Factoring. Aber sie alle haben sich in der Krise als robust erwiesen. Und sie haben gute Zukunftsaussichten.

Innovative Kraft und Stabilität durch Vielfalt
Die Vielfalt und der damit einhergehende Wettbewerb sind die Grundlage für die innovative Kraft der deutschen Privatbanken. Beispiele dafür gibt es viele: So sind etwa die heute üblichen günstigen Basis­angebote für Retailkunden maßgeblich von den privaten Direktbanken eingeführt worden. Die in ihren Verbünden fest organisierten Sparkassen und Genossenschaftsbanken passten ihre Angebote erst an, als die Abwanderung der Kunden überhand nahm.

Als einfallsreich und innovativ haben sich die privaten Banken auch erwiesen, als es galt, die vielfach gefürchtete Kreditklemme zu verhindern. Dabei kam nicht nur der klassische Kredit zum Einsatz; oft konnten modernere Instrumente der Unternehmensfinanzierung entscheidend zur Lösung von Finanzierungsfragen beitragen. Die zunehmende Emission von Unternehmensanleihen mit unterschiedlichsten Ausstattungsmerkmalen erforderte eine sachkundige Begleitung durch Banken, die nicht nur mit dem Emittenten, sondern auch mit dem Kapitalmarkt gut vertraut sind. An der Konzeption und Platzierung der Titel hatten private Banken mit guten Kontakten zu kapitalsuchenden Unternehmen und zu Investoren erheblichen Anteil.

Unabhängige Häuser, Nischenanbieter, Spezialinstitute – sie alle spüren die individuellen Bedarfe, da sie dicht an ihren Kunden sind. Und sie sind durch ihre schlanke Organisation ohne überbordende Hierarchien besonders gut in der Lage, schnell auf Veränderungen dieser Bedarfe einzugehen und dafür Lösungen zu
finden.

Mit ihrer Vielfalt unterscheidet sich die deutsche Bankenlandschaft sehr von der in anderen Ländern, wo wenige Großbanken den Markt unter sich aufteilen. Das diversifizierte inländische Bankenangebot passt ideal zu unserer weitgehend von mittelständischen Unternehmen geprägten Wirtschaft – eine Kombination, die sich in der aktuellen Krise als stabil und leistungsfähig erwiesen hat.

Die deutschen Banken, die unmittelbar in Folge der Subprime- und Finanzmarktkrise in Schwierigkeiten gerieten, waren Institute, die ihre Größenverhältnisse nicht gewahrt hatten, und deren Risikomanagement mit der Entwicklung immer komplexerer Finanzprodukte nicht Schritt gehalten hatte. Die mittleren, kleineren oder auf spezielle Geschäftsfelder ausgerichteten Häuser der privaten Kreditwirtschaft haben zwar die Folgen der Krise zu spüren bekommen, sie aber ohne existenzbedrohende Schäden überstanden. Dass ein prominentes Privatbankhaus mitten in der Krise seine Selbständigkeit aufgeben musste, ist sehr bedauerlich; doch die Finanzkrise und deren Folgen waren hier nicht ursächlich.

Gefährdung durch Überregulierung
Man mag es Ironie des Schicksals nennen, dass die besonderen Fähigkeiten dieser Institute, die sie davor bewahrten, in den Strudel der Finanzkrise gezogen zu werden, durch die neuen regulatorischen Anforderungen in Mitleidenschaft gezogen werden könnten. Es ist verständlich, dass die Politik nach den umfangreichen Rettungsmaßnahmen mit einem beispiellosen Einsatz staatlicher Mittel nach Wegen suchen muss, die Wiederholung einer derartigen Krise zu verhindern. Ob die jetzt getroffenen Maßnahmen in ihrer Gesamtheit dies vermögen, kann hier dahingestellt bleiben.

Auf jeden Fall geben die aktuellen Entwicklungen der internationalen und nationalen Bankenregulierung aus Sicht vieler Häuser Anlass zur Sorge. Denn die unterschiedslose Anwendung vieler Regelungen erschwert in besonderem Maße unabhängigen Instituten, die bisher keinen Anlass zu Eingriffen geboten haben, ihr langjährig erfolgreiches und überwiegend risikoarmes Geschäft. Ein zu wenig differenzierter und damit unverhältnismäßiger Einsatz des aufsichtsrechtlichen Instrumentariums gefährdet die Bedarfsdeckung der Wirtschaft, die bisher gerade bei den unabhängigen Anbietern die erforderlichen individuellen Lösungen findet. Damit wird dann nicht nur die freie unternehmerische Betätigung der Banken, sondern auch die der Unternehmen beschränkt.

Gerade die Kombination verschiedener und nicht aufeinander abgestimmter Instrumente kann zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Im Zentrum stehen die steigenden Eigenkapitalanforderungen nach Basel III, die deutschlandtypische Besonderheiten, wie zum Beispiel Immobilienpfandbriefe oder stille Beteiligungen, nicht oder nicht ausreichend berücksichtigen. Auch wenn die schrittweise Umsetzung bis 2019 eine längere Zeit der Anpassung gewährt, werden einige im Kern stabile Häuser, denen aufgrund ihrer Rechtsform der Zugang zum Kapitalmarkt nicht offensteht, es sehr schwer haben, das zusätzlich benötigte Kapital aufzubringen. Ein Zwang zur Einschränkung des Geschäftsumfangs kann die Folge sein.

Gleichzeitig wird die Bildung von zusätzlichem Kernkapital durch die frühe Einführung der deutschen Bankenabgabe erschwert. Hinzu treten die vielen einzelnen Regelungskomplexe, die von politischer Seite mit großem Nachdruck verfolgt werden. Genannt seien hier erhöhte aufsichtsrechtliche Anforderungen im Meldewesen, zur Berechnung der Risikotragfähigkeit, bei Geldwäscheprävention, Compliance und nach dem Wertpapierhandelsgesetz. Durch die neuen Vergütungsregeln werden die Personalkosten insgesamt steigen; der variable Anteil wird sinken, wodurch Flexibilität verloren geht. Die geplante EU-Richtlinie zur Einlagensicherung wird den Banken weitere Lasten aufbürden. Bei den Vorkehrungen zur Geldwäschebekämpfung besteht ein deutliches Missverhältnis zwischen dem erheblichen Aufwand und den sehr mageren Ergebnissen in Form erfolgreich durchgeführter Strafverfahren.

Insgesamt verfestigen sich durch all diese Maßnahmen die Kostenblöcke, so dass eine in Eigenverantwortung vorgenommene Anpassung an die Ertragslage erschwert wird. Wenn dann zufällig ungünstige Rahmenbedingungen und alle Folgen der Regulierung zusammentreffen, müssten ehemals im Kern stabile Banken von der Einlagensicherung gerettet oder sogar unter behördlicher Regie abgewickelt werden.

Viele der Neuregelungen sollen dem Verbraucherschutz dienen und Fehlentwicklungen im Massengeschäft von Retailbanken korrigieren, die mit standardisierten Prozessen ihre Vertriebserfolge steigern wollten. Doch der Gesetzgeber fordert die nahezu unterschiedslose Anwendung der Vorschriften, auch auf übersichtliche, einfach strukturierte private Institute mit individuellen Kundenbeziehungen. Diese Bankhäuser kennen ihre Kunden oft über Jahrzehnte. Sie schauen sich im eigenen Interesse jeden sehr genau an, der mit ihnen in Geschäftsverbindung treten will. Und dennoch ist der Kunde als „Verbraucher“ zu behandeln, auch wenn er zum Beispiel seit langer Zeit Wertpapierdepots in nennenswerter Höhe unterhält. Er ist sodann mit Beratungsprotokollen zu versorgen, immer wieder auf seine Identität hin zu überprüfen und bei Inanspruchnahme von Krediten ist eine Widerrufsbelehrung erforderlich. Die Sinnhaftigkeit dieser Vorschriften ist Kunden und Mitarbeitern nur schwer zu vermitteln.

Ähnliches gilt im Grundsatz für die Mindestanforderungen. Es ist zwar der Klarheit dienlich, wenn die Bankenaufsicht zu den wesentlichen Geschäftsfeldern Mindestanforderungen festlegt, wie das beispielsweise mit den MaRisk und den MaComp bereits geschehen ist. Doch anstatt nur Grundsätzliches zu regeln, kommt es immer mehr zur Verfeinerung. Es scheint das Bestreben zu sein, die Mindestanforderungen fortlaufend um neue Module zu erweitern. In diesem Umfeld lassen Wirtschaftsprüfer naturgemäß kaum Ausnahmen zu, so dass individuelle Geschäftsmodelle benachteiligt werden. Gerade im Bereich des Risikocontrollings zwingen die MaRisk die Geschäftsleiter der Häuser dazu, teilweise täglich umfangreiche mathematisch aufbereitete Ausarbeitungen zur Risikosituation zur Kenntnis zu nehmen, die über die eigentliche Risikolage eines Instituts mit überschaubaren und im einzelnen bekannten Risikopositionen wenig aussagen können.

Der bürokratische Ansatz zeigt sich auch in den Vorgaben für die Durchführung von Prüfungen aller Art. Zunehmend wird danach gefragt, welche Prozeduren eine Bank für die Bearbeitung der Geschäftsvorfälle festgelegt hat, und ob diese buchstabengetreu eingehalten werden. Solche Systemprüfungen überlagern vielfach die notwendige Beschäftigung des Prüfers mit konkreten Geschäften und ihren Risiken. Bei den betroffenen Mitarbeitern führt dies zu der fatalen Schlussfolgerung, dass die Einhaltung der Regularien wichtiger sei als die kritische Beurteilung des Einzelfalls.

Wirtschaftliche Entwicklungen lassen sich nicht mathematisch vorhersagen
Die Neuregelungen fußen auf dem Glaubenssatz, dass Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Wirtschaft und insbesondere in der Kreditwirtschaft nach Gesetzmäßigkeiten verlaufen, die eindeutig erkennbar, damit berechenbar und sodann vor allem steuerbar seien. Dafür wird auf mathematische Modelle, Kennzahlen und detaillierte Zielvorgaben gesetzt.

Es ist erstaunlich, dass dieser Glaubenssatz gerade nach den Erfahrungen aus der Finanzmarktkrise nicht intensiver in Frage gestellt wird. Denn eine der Hauptursachen für die Krise bestand doch darin, dass die mathematischen Modelle, die es ja durchaus schon vorher gab, keine Warnsignale gesendet haben. Man hat sich auf abstrakte Berechnungen verlassen und dabei die wirklichen Risiken der einzelnen Transaktionen aus dem Blick verloren.

Am Ende sind sich Wirtschaft und Wetter ziemlich ähnlich: Trotz ständig zunehmender Genauigkeit der von Großrechnern erstellten Wetterprognosen nimmt jeder vernünftige Mensch angesichts einer schwarzen Wolkenfront einen Schirm mit – auch wenn der Wetterbericht nur 10 % Regenwahrscheinlichkeit angibt. Die Einhaltung solch einfacher und lange bekannter Grundsätze kann auch bei Banken sinnvoll sein. Das hat die Vergangenheit bewiesen.

Wie unabhängige Privatbanken bisher erfolgreich waren und mit welchen strategischen Weichenstellungen sie sich auch in Zukunft bewähren können, gilt es daher näher zu betrachten.

Klare Eigentümerverhältnisse
Zahlreiche Banken müssen sich immer wieder mit sich ständig wandelnden Eigentümerinteressen auseinandersetzen. Sie brauchen Wachstumsgeschichten für den Kapitalmarkt. Oder sie müssen Einzelinteressen von Gesellschaftern berücksichtigen, deren Hauptengagement in anderen Bereichen liegt. Als besonders anschauliches Beispiel für die Frage, wohin Fehlsteuerungen durch Eigentümerinteressen führen können, bietet sich die Entwicklung der Landesbanken nach Aufhebung der Gewährträgerhaftung an.

Auch wenn staatliche Stützungen bis hin zur Übernahme von Banken infolge der Finanzkrise sicher notwendig waren, wird ein dauerhafter Eintritt des Staates als Gesellschafter von eigentlich privaten Banken oftmals kritisch betrachtet. Dies hat nicht nur ordnungspolitische Gründe, sondern wird auch in konkreten Wettbewerbssituationen deutlich.

Davon deutlich abgrenzen lassen sich Häuser, bei denen klare, stabile und geordnete Eigentümerverhältnisse herrschen. Das sind zunächst sicherlich die am Kapitalmarkt fest etablierten börsennotierten Aktiengesellschaften, die über eine zuverlässige Aktionärsstruktur verfügen. Aber es sind eben auch die klassischen unabhängigen Privatbanken mit einem kleinen und stabilen Kreis von unabhängigen Eigentümern, deren wirtschaftliche Interessen und Erfahrungen hauptsächlich im Bankgeschäft liegen.

Eine solche Struktur, die als Ziel über die Generationenfolge immer wieder angestrebt werden muss, führt zu einem engen Kontakt zwischen Kapitalgebern und Geschäftsleitung. Bei inhabergeführten Banken herrscht sogar Personenidentität. Die Vorteile dieses Modells liegen auf der Hand: der persönliche Kontakt erhöht das Risikobewusstsein und verbessert die Entscheidungsfähigkeit, was schnelleres Handeln erlaubt und gleichzeitig ein hohes Maß an Kontinuität sichert. Ein Entscheidungsträger, der zugleich Gesellschafter ist, spürt die Folgen von Fehlentwicklungen unmittelbar am eigenen Vermögen.

Solide Kapitalausstattung
Hinzutreten muss eine angemessene Ausstattung mit Eigenkapital. Die Diskussion der vergangenen Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte, um die Optimierung von Eigenkapitalrenditen und Dividendenausschüttungen stößt bei unabhängigen traditionsreichen Privatbanken eher auf Unverständnis. Überzogene Bonizahlungen sind diesem Bankenkreis fremd. In diesen Häusern gelten Regeln, deren Einhaltung die in anderen Bereichen sichtbar gewordenen Fehlentwicklungen zuverlässiger verhindert, als eine Regulierung, die auf ganz andere Sachverhalte zugeschnitten ist.

Gewinne werden zu wesentlichen Teilen zur Eigenkapitalstärkung eingesetzt. Wo der industrielle Unternehmer in Investitionsgüter sowie Forschung und Entwicklung investiert, sichert der Bankier sein „Produktionsmittel“, das Kapital. Unverhältnismäßig hohe Ausschüttungen und Bonizahlungen dagegen zehren Institute aus.

Es kostet zwar viel Kraft, sich langjährig den landläufigen Vorstellungen über die vermeintlich allgemeingültigen Anforderungen des Kapitalmarkts und des Wettbewerbs zu widersetzen, die in dem Begriff „Shareholder Value“ ihren Ausdruck finden. Der Lohn ist jedoch eine konstante Entwicklung der Eigenkapitalbasis, die auch zukünftigen Anforderungen genügen wird.

Stabiles und diversifiziertes Geschäft
Erfolgreiche unabhängige Privatbanken sind in der Regel nicht von einem einzelnen Geschäftssegment abhängig, sei es nun Investment Banking, Private Banking, Kreditgeschäft oder Teile davon. Wer nur einseitig auf zinstragendes Geschäft oder nur auf Provisionserträge setzt, wer M&A-Geschäft oder Unternehmensfinanzierungen überstrapaziert, wer nur kurzfristiges Geschäft sucht oder wer sich zu langfristig bindet, ist volatilen Entwicklungen einzelner Segmente ausgeliefert. Die dann kurzfristig erforderlich werdenden Anpassungen sind oft teuer oder kommen zu spät.

Erfolgreiche Privatbanken verfügen über vielfältige Aktivitäten und Fähigkeiten, die in den Wirtschaftszyklen unterschiedlich zum Ergebnis beitragen und so Stabilität schaffen und auch eine Neuausrichtung ermöglichen, wenn einzelne Geschäftszweige sich als nicht mehr tragfähig erweisen.

Denn Angebote und Arbeitsweisen müssen immer wieder auf ihre Zeitgemäßheit und Zukunftseignung überprüft werden. Gerade die Fähigkeit, Überkommenes über Bord zu werfen und Neues zu beginnen, zeichnet unsere Privatbanken aus. Dabei hilft Respekt vor dem Erfahrungswissen früherer Generationen ebenso wie Unabhängigkeit, Modernität im Denken und Handeln und die nicht nachlassende Beschäftigung mit den sich wandelnden Bedürfnissen der Kunden.

Einige Banken begegnen den aktuellen Herausforderungen in anderer Art: Geschäftsprozesse werden noch weiter industrialisiert, der Rückzug aus Regionen und Geschäftsfeldern angetreten, umfangreich und kompromisslos wird kompetentes Personal abgebaut. Andere streben auf internationales Parkett oder drängen mit allen Mitteln in die Öffentlichkeit, um in vermeintliche Lücken zu stoßen, die Marktteilnehmer auf dem Rückzug hinterlassen. Bei solchen Aktionen wird meistens ein erhebliches Gewinnwachstum als Ziel genannt.

Gesundes Wachstum
Eine nachhaltig erfolgreiche Strategie für eine unabhängige Privatbank setzt zwar Wachstum in aussichtsreichen Feldern voraus, aber nicht um jeden Preis und nicht mit aller Gewalt. Beständiges Wachstum bei gleichzeitiger Wahrung angemessener Größenverhältnisse ist das Ziel; denn es gilt, gefährliche Überdehnungen zu vermeiden.

Dazu gehört es auch, sich nicht oder nur mit großer Vorsicht auf Märkte oder in Regionen zu begeben, die man nicht ausreichend kennt. Durch langjährige Vernetzung erhalten Bankiers wichtige Informationen jenseits von Kennzahlen, die bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind. Die richtige Einordnung von Sachverhalten setzt Erfahrung voraus, über die nicht nur Einzelpersonen, sondern auch ganze Organisationen wie Privatbanken verfügen.

Partnerschaftliche Kundenbeziehungen
Im Zentrum der Bemühungen von unabhängigen privaten Banken stehen die Kunden. Infolge der Finanz- und Vertrauenskrise sind Bankkunden sehr kritisch geworden. Sie stellen zu Recht hohe Anforderungen. Unabhängige Privatbanken können die Anforderungen ihrer Zielkunden erfüllen. Darin liegt ihre Chance in einer Zeit, in der für viele andere Anbieter die Kunden zur reinen Manövriermasse werden.

Die Zuverlässigkeit eines Bankpartners hat ihren eigenen Wert. Dies ist gerade in den letzten zwei Jahren wieder deutlich geworden. Mehrere Landesbanken oder auch Geschäftsbanken mit ausländischen Gesellschaftern haben sich aus ganzen Geschäftssegmenten in der Finanzierung plötzlich und vollständig zurückgezogen. Ihre Kunden fanden sich von heute auf morgen allein vor der Herausforderung, neue Finanzierungspartner zu finden oder neue Finanzierungswege zu beschreiten.

Wer dagegen eine gute Privatbank an seiner Seite hat, kann vielleicht nicht immer den Konditionswettbewerb bis zum letzten Cent ausschöpfen. Aber er hat einen zuverlässigen Partner, der nicht von heute auf morgen die Strategie wechselt und klare Antworten gibt. Dazu gehört auch ein Nein, wenn der Kundenwunsch nicht zu den Dimensionen eines Hauses passt.

Fazit
Die großen Häuser des privaten Bankgewerbes sind mit ihren vielfältigen Auslands- und Kapitalmarktverbindungen für die deutsche und europäische Volkswirtschaft von herausragender Bedeutung. Große Kapitalmarkt- und Finanzierungstransaktionen sind ohne sie nicht denkbar.

Die Rolle der zahlreichen weitgehend mittelständisch strukturierten privaten Banken darf aber nicht unterschätzt werden. Sie haben sich mehrheitlich in der Krise bewährt, weil sie sich nicht mit komplexen Finanzprodukten infiziert haben, deren vermeintliche Berechenbarkeit einer ganzen Reihe großer inter­nationaler Häuser schwere Verluste beschert hat.

Privatbanken haben kein einheitliches Geschäftsmodell, weshalb sie nicht über einen Kamm zu scheren sind. Sie finden für unterschiedliche Bedarfe der Kunden flexible und schnelle Lösungen und werden weiter erfolgreich sein, wenn sie von einem Übermaß bürokratischer und regulatorischer Anforderungen freigehalten werden.

Dann stehen Privatbankhäuser ebenso wie die mittleren und kleinen Universal- und Spezialbanken auch in der Zukunft als verlässliche Partner der Wirtschaft zur Verfügung. In diesem Sinne gilt es, die Vielfalt unseres freiheitlich und unternehmerisch geprägten Bankwesens zu erhalten.