Neue Muster in der Problemkreditbetreuung

Ein Beispiel soll den Anpassungsbedarf in der Problemkreditbetreuung erläutern: Ein mittelgroßes Kreditinstitut wurde in den vergangenen Monaten mit fünf großen Unternehmensinsolvenzen aus der Automobilzuliefererindustrie konfrontiert. Diese Engagements wurden von der Sanierung in den Abwicklungsbereich übergeben. Die Spezialisten aus den Abwicklungsteams werden bei diesen Engagements verstärkt in die Gläubigerausschüsse berufen und befassen sich inhaltlich zunehmend mit Sanierungen innerhalb des Insolvenzverfahrens.

Aufgrund der hohen Kreditvolumina dieser Einzelengagements ist der drohende Abschreibungsbedarf hoch. In einem der großen Fälle konnte jedoch aufgrund eines hohen Arbeitseinsatzes über eine übertragende Sanierung eine deutliche Reduzierung der Einzelwertberichtigung erreicht und ein finaler Ausfall verhindert werden. Mit der Übertragungslösung wurden zudem viele Arbeitsplätze gerettet.

Die globale Wirtschaftskrise stellt gerade große Firmen vor erhebliche Probleme. Gründe liegen in den umfassenden und nicht ausgelasteten Kapazitäten dieser Betriebe in Verbindung mit einem hohen Verschuldungsgrad. So befinden sich unter anderem viele große Zuliefererbetriebe der Automobilindustrie in der Insolvenz oder in akuter Insolvenzgefahr.

Dies bedeutet für die betroffenen Gläubigerinstitute zum einen hohe Wertberichtigungen und drohende Abschreibungen und zum anderen einen erheblichen Betreuungsaufwand in der Insolvenz. Sanierungen werden in den Kreditinstituten heutzutage bereits weitgehend professionell gesteuert. Die Erfahrungen aus der letzten Insolvenzwelle, die Regulierung nach Basel II und die Umsetzung der Vorgaben zu den Strukturen und Prozessen der Problemkreditbearbeitung aus den MaRisk haben zu einer effizienten Bearbeitung der Sanierungsfälle auf einem hohen qualitativen Niveau geführt. Die aktuelle wirtschaftliche Problemlage mit einer gestiegenen Anzahl von Insolvenzen erfordert jedoch Anpassungen in der Organisation von Abwicklungsabteilungen der Banken, aus folgenden Gründen:

Wirtschaftlicher Druck aufgrund der Ertragswirksamkeit: Mit steigenden Insolvenzzahlen und großen Einzelkreditvolumina steigt die Relevanz der Abwicklungsengagements in den Instituten.

Stärkere Bearbeitungsintensität: Größere Einzelfälle und gestiegene Fallzahlen verengen die bestehenden und meist engen Kapazitäten in der Betreuung der Abwicklungsfälle.

Gestiegener Aufwand durch komplexe Tätigkeiten: Große Unternehmensinsolvenzen bedeuten einen erhöhten Betreuungsaufwand und veränderte Qualifikationen, wenn Sanierungen in der Insolvenz begleitet werden.

Dabei sind die bisherigen Vorgaben an die Begleitung von Abwicklungsfällen aus den MaRisk heraus nur sehr allgemein gehalten. So sagen die Bestimmungen nur wenig zu den Prozessen und Strukturen in der Abwicklung.

In MaRisk BTO 1.2.5 Tz. 5 werden lediglich Vorgaben zur optimalen Erlöserzielung aus einer Abwicklung der vorhandenen Sicherheiten erläutert, um einen möglichst hohen Anteil der Restforderung einzutreiben. Im Vordergrund steht die Erstellung eines Abwicklungskonzeptes mit Darstellung der Sicherheiten und der Schritte im Rahmen der geplanten Verwertung. Diese Strategieplanung stellt die Zerschlagung in den Blickpunkt, ohne Berücksichtigung der Sanierungschancen in der Insolvenz.
Abwicklungsbetreuung in den MaRisk
Des Weiteren wird nur sehr allgemein eine angemessene Organisation des Abwicklungsprozesses zur Reduzierung der ausstehenden Forderungen verlangt. In den Verwertungsprozess sind qualifizierte Mitarbeiter oder externe Spezialisten einzubeziehen, da diese Tätigkeiten umfangreiche Fachkenntnisse erfordern. Die MaRisk äußern sich damit nicht zur Sanierungsbegleitung in der Insolvenz.

Aufgrund der aktuellen Insolvenzlage ist eine stärkere Detaillierung der MaRisk in diesem Bereich notwendig. Die Insolvenzstatistik zeigt eine hohe Risikorelevanz und damit notwendige prozessuale Steuerungen der Abwicklungsfälle auf Gesamtbankebene. So treten in vielen Banken verstärkt große Unternehmensinsolvenzen mit Klumpenrisiken auf. Dies erfordert Sanierungsaktivitäten auch in der Insolvenz. Zudem ist eine Insolvenzfrüherkennung zu installieren, da in der aktuellen Krisenlage häufig ein schneller Durchlauf von der Sanierung in die Insolvenz zu verzeichnen ist. Eine Vorstrukturierung von Engagements mit potenzieller Insolvenzgefahr über die Identifizierung von Insolvenzfrüherkennungskriterien ist hier möglich.

Die aktuelle Wirtschaftslage erfordert aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung großer Unternehmensinsolvenzen die Nutzung von Chancen der betroffenen Gläubigerinstitute mit der:

• Optimierung von Einzelverwertungen,
• Nutzung der Gesamtverwertung bei einer übertragenden Sanierung,
• Gestaltung von Insolvenzplanverfahren.

Die Anpassung an die aktuelle Insolvenzlage macht für die betroffenen Kreditinstitute in der Regel eine Veränderung der organisatorischen Strukturen, der Prozesse und der Mitarbeiterqualifikationen erforderlich.

Neuordnung der Betreuungsstrukturen in Banken
Die organisatorische Ausgestaltung der Abwicklungsabteilung ist zunächst von einer Entscheidung einer Eigenbetreuung der Insolvenzen oder einem Outsourcing geprägt. Bei der Wahl eines dieser Strukturmodelle spielen unter anderem die Fallzahl und die Größe der Engagements mit dem notwendigen Vorhalten von Betreuungskapazitäten eine Rolle. Im Folgenden wird unterstellt, dass ein Institut seine Insolvenzengagements in Eigenregie bearbeitet und verstärkt, wie in der beschriebenen Ausgangssituation, von Insolvenzen großer Unternehmen betroffen ist.

Eine höhere Anzahl von Insolvenzen und verstärkt große Unternehmenspleiten erfordern unter Umständen eine Aufstockung der Betreuungskapazitäten im Abwicklungsbereich. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen.

Verschiebung von Mitarbeiterkapazitäten in die Abwicklung: Eine unverzügliche Anpassung kann erfolgen, wenn ehemalige Sanierungsengagements auch in der Insolvenz durch den bisherigen Sanierungsbetreuer weiter bearbeitet werden.

Aufbau des Mitarbeiterstamms in der Abwicklung und Insolvenzbetreuung: Ist ein Institut stark von der aktuellen Insolvenzwelle betroffen, kann dies den Aufbau neuer Kapazitäten erfordern, gerade wenn große Insolvenzen zu betreuen sind.

Interessant kann zudem das Anbieten einer Beratungsleistung für andere Institute im Rahmen eines Insourcing von Abwicklungsengagements ein Profit-Center-Modell sein. Dann können auch externe Insolvenzfälle an das Institut gezogen werden, zum Beispiel aufgrund einer Stellung als Zentralinstitut im Rahmen einer Betreuungsleistung für angeschlossene Banken (vgl. Ifftner, A., Organisation der Sanierungsbearbeitung in Kreditinstituten, in: ISU, Hrsg.: Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte, 2008, S. 227 ff.). Neben der Anpassung der Strukturen sind auch die Prozesse im Abwicklungsbereich unter Umständen neu zu gestalten.
Optimierung der Prozesse
Wird ein Institut mit einer hohen Anzahl von Insolvenzfällen konfrontiert, erfordert dies eine effiziente Bearbeitung in den einzelnen Prozess-Schritten. Dabei sollte bereits eine Vorklassifizierung der Fälle nach Ertragswirkung und Risikobedeutung für ein Institut erfolgen. Der Betreuungsprozess ist im Detaillierungsgrad in Anlehnung an die Wichtigkeit und die Komplexität der Fälle auszurichten. Die Arbeitsschritte können sich an den Aufgaben und den zeitlichen Schritten im Insolvenzverfahren orientieren. So sind Teilprozesse effizient aufzubauen, bei der:

• Anmeldung von Forderungen und Geltendmachung von Sicherheiten,
• Teilnahme an wichtigen Terminen im Insolvenzverfahren wie dem Berichtstermin,
• Entscheidung zur Kreditvergabe im (vorläufigen) Insolvenzverfahren,
• Überwachung des Insolvenzverwalters im Gläubigerausschuss,
• Prüfung eines Insolvenzplanverfahrens, Begleitung einer übertragenden Sanierung,
• Kontrolle der Verwertung von Sicherheiten durch den Insolvenzverwalter.

Gerade die letzten beiden Aufgaben erfordern mit der wachsenden Unternehmensgröße von Insolvenzengagements einen erhöhten Betreuungsaufwand. Denn mit einer steigenden Firmengröße nehmen auch die Alternativen in der Verwertung und bei der Nutzung von Sanierungsinstrumenten in der Insolvenz zu. Dabei entsprechen die Tätigkeiten unter anderem bei der Prüfung einer Sanierung in der Insolvenz nicht den Aufgaben eines reinen Marktfolgebereichs.

Aufgrund der Außenkontakte und der direkten Erfolgswirksamkeit der Auflösung von Wertberichtigungen bzw. der Reduzierung von Abschreibungen nimmt dieser Aufgabenbereich eine Zwischenstellung zwischen dem Markt und der Marktfolge ein. Diese Aufgaben zur Optimierung der Verwertung und Insolvenzsanierung erfordern hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter.
Anforderung an die Qualifikationen
Mit einer Verschiebung der auftretenden Problemfälle von den Sanierungsengagements hin zu den Insolvenzfällen kann auch eine Verlagerung der Kapazitäten oder eine Ausdehnung der Tätigkeiten auf den Insolvenzprozess in Erwägung gezogen werden. Im letzteren Fall werden die Engagements durch den Sanierer in der Insolvenz weiter betreut.

Das Eignungsprofil eines Sanierers ist gerade bei Insolvenzen großer Firmen passend, wenn bei einem Insolvenzplanverfahren das Sanierungskonzept aus der außergerichtlichen Gesundungsphase zur Restrukturierung in der Insolvenz herangezogen wird. Dem bisherigen Betreuer ist das Gutachten bekannt, er kennt die Akteure im Unternehmen, und er kann die Chancen und Risiken einer Sanierung auch in der Insolvenz einschätzen.

Jedoch sind die Fähigkeiten bei Verhandlungen mit Insolvenzverwaltern, zu Vorgehensweisen in der Gläubigerversammlung oder im Gläubigerausschuss unter Umständen weiterzuentwickeln. Zusätzlich sind Schulungen im Insolvenzbereich aufgrund der aktuellen Rechtsprechung erforderlich. Bei der Betreuung großer Unternehmensinsolvenzen sind folgende Qualifikationen von Bedeutung:

• rechtliches Spezialwissen in der Insolvenz - beispielsweise zur Einschätzung der Befugnisse des Insolvenzverwalters und dem Ablauf eines Insolvenzverfahrens,
• wirtschaftliches Know-how - etwa bei der Betreuung von Sanierungen über ein Insolvenzplanverfahren oder eine übertragende Sanierung,
• unternehmerisches Denken und Verhandlungsgeschick - unter anderem bei Verwertungen und Abstimmungen im Gläubigerkreis bzw. bei Verhandlungen mit dem Insolvenzverwalter.

Implikationen für die Organisation
Die erst mit einem Time Lag auf eine wirtschaftliche Erholung eintretende Verringerung der Firmenzusammenbrüche lässt in den nächsten Jahren hohe Insolvenzzahlen erwarten. Dabei weicht die aktuelle Krisenlage mit den vermehrt großen Unternehmensinsolvenzen von denen vergangener Jahre ab. Dies wirkt sich auf die Höhe der Abschreibungen in den betroffenen Instituten aus. So sind verstärkt Ausbuchungen von großen Einzelforderungen zu erwarten.

Daher sollte eine Überprüfung der Strukturen, Prozesse und Qualifikationen im Abwicklungsbereich der betroffenen Institute vorgenommen werden. Es kann gleichzeitig die Einstellung zur Sanierung in der Insolvenz positiv verändern, wenn die bekannten Optionen des Insolvenzplanverfahrens oder der übertragenden Sanierung häufiger genutzt werden. Dies ist auch volkswirtschaftlich sinnvoll,
wenn mit der Zerschlagung großer Firmen viele Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen, die über eine Sanierung gerettet werden können. Dazu kann auch eine Überarbeitung der Vorgaben der MaRisk im Abwicklungsbereich beitragen, wenn Kreditinstitute dadurch angeregt werden, sich mit dem Bereich der Abwicklung näher zu beschäftigen.