Honorarberatung versus Provisionsvergütung

Die Ursache für den Beratungsbedarf eines Kunden liegt in einem Informations- und/oder Wissensdefizit. Der Berater versorgt ihn daher mit Informationen und unterstützt die Entscheidungsfindung mittels Empfehlungen.

Was ist Beratungsqualität?
Ziel muss es sein, aus den vorhandenen Alternativen die für das Kundenbedürfnis am besten geeignete auszuwählen. Als Ergebnis des eigentlichen Beratungsvorgangs folgt dann in der Regel die Vermittlung von Produkten. Üblicherweise bezieht sich der Begriff der Finanzberatung nicht nur auf den eigentlichen Beratungsteil, sondern umfasst auch die nachfolgende Vermittlung der Finanzprodukte.

Eine Besonderheit der Finanzberatung ist, dass das Beratungsergebnis im Sinne des tatsächlichen Ausgangs des Finanzgeschäfts häufig weder während des Beratungsprozesses noch in der jüngeren Zeit danach bekannt ist. Dies gilt überall dort, wo Zahlungs- und Haftungsleistungen vereinbart sind, deren Eintritt und/oder Höhe an zukünftige, unbekannte Ereignisse gebunden sind, zum Beispiel Marktzinsen oder ein Unfall.

Zudem ist die Vergleichbarkeit von Finanzprodukten aufgrund der Fülle der Angebote mit vielfach unterschiedlicher Ausgestaltung oft nur eingeschränkt möglich. In Kombination mit seiner mangelnden Sachkenntnis ist der Kunde im Allgemeinen nicht in der Lage, die Qualität der Beratung bzw. deren Ergebnis vor, während oder nach dem Beratungsprozess objektiv zu beurteilen.

An Stelle der Beurteilung der objektiven tritt dann zumeist die Empfindung einer subjektiven Beratungsqualität. Diese hängt stark von interpersonellen Faktoren, dem Image des Finanzdienstleisters sowie den Erfahrungen ab, die der Kunde mit ihm gemacht hat. Während das Image vor allem die Auswahl des Finanzdienstleisters beeinflusst, spielen nach dem Erstkontakt die interpersonellen Faktoren zwischen Berater und Kunde die maßgebliche Rolle. Erhält der Kunde das Gefühl, kompetent, freundlich und individuell beraten zu sein, so baut sich eine Kundenzufriedenheit auf.

Dabei kann die subjektiv erlebte erheblich von der objektiven Beratungsqualität abweichen. Da der Kunde das Beratungsergebnis objektiv nicht beurteilen kann, verwendet er intuitiv andere, für ihn beurteilbare Faktoren, um zu seinem Eindruck zu gelangen [vgl. Rosenzweig 2008, S. 72ff], zum Beispiel Kleidung und Auftreten des Beraters oder das Gefühl, dass der Berater auf seine Bedürfnisse eingeht. So eröffnet sich die Möglichkeit, den Kunden zu beeinflussen, ohne dass dieser dies merkt. Entsprechen die Ziele des Finanzdienstleistungsunternehmens bzw. des Beraters dann nicht denen des Kunden, so kann ein opportunistisches Verhalten des Beraters zu Nachteilen für den Kunden führen [vgl. Hellenkamp 2006, S. 122]. Wird ihm gleichzeitig das Gefühl einer „guten“ Beratung vermittelt, so wird ein Interessenskonflikt zu Ungunsten des Kunden ausgetragen. Eine elementare Rolle für das Entstehen von Interessenkonflikten spielen die Anreiz- und hier im Speziellen die Vergütungssysteme, die die individuellen Verhaltensweisen der Berater wesentlich beeinflussen [vgl. Hellenkamp 2006, S. 116]. Das Vergütungssystem beinhaltet eine Anreiz- und Steuerungsfunktion, womit es die Lenkung der Mitarbeiter ermöglicht [vgl. Kohlhaas et al. 2008, S. 512]

Im Finanzberatungsbereich existieren verschiedene Basisvarianten von Vergütungssystemen. In der Versicherungsbranche sowie bei Finanzvertrieben dominieren die rein provisionsbasierten Systeme. Im Bankenbereich findet man vornehmlich Kombinationen aus Basisgehalt plus Provision oder Bonus.

Während die Provision einen direkten Leistungsbezug aufweist, zum Beispiel als Prozentsatz des jeweiligen Vertragsvolumens, ist dieser beim Bonus nur indirekt. In der aktuellen Diskussion werden vor allem die provisionsbasierten Systeme angeprangert und eine Trennung von Beratung und Vermittlung gefordert, was letztlich in einer unabhängigen Honorarberatung münden würde. Beide Systeme sollen daher im Folgenden diskutiert werden.¹

Provisionsbasierte Vergütungssysteme
Die in der Praxis vorherrschenden provisionsbasierten Systeme sind in erster Linie auf den Umsatz als Zielgröße ausgerichtet. Umsatzbezogene Vergütungskomponenten üben direkt oder indirekt einen Anreiz auf das Verkaufsverhalten eines Beraters aus. Je mehr er verkauft, desto größer ist sein umsatzbezogener Vergütungsanteil. Besteht das Einkommen ausschließlich aus umsatzabhängigen Vergütungskomponenten, wird die Erzeugung von Umsatz zu einer existenziellen Notwendigkeit.

Die Verhaltensweisen und Entscheidungen der Berater haben dabei einen unmittelbaren Einfluss auf den Bruttoertrag eines Finanzdienstleisters [vgl. Hellenkamp 2006, S. 117]. Entsprechend sind Verkaufserfolge der Mitarbeiter maßgeblich für den Unternehmenserfolg. Die Ausrichtung des Anreiz- und hier im Speziellen des Vergütungssystems auf das Zielsystem des Unternehmens ist somit konsequent, weshalb die umsatzbezogenen Vergütungskomponenten auch eine so große Rolle in der Vertriebssteuerung spielen. Bei den derzeit gängigen provisionsbasierten Systemen dominieren die Abschlussprovisionen. Bestandsprovisionen spielen, gemessen an ihrem Anteil an den Gesamtprovisionen, in der Regel nur eine untergeordnete Rolle. Vor allem diese Systemvariante ist die Quelle der derzeitigen Diskussion.

Vergütungskonzepte, die auf einer Abschlussprovision basieren, sind auf den Produktvertrieb ausgerichtet. Diese Ausrichtung erzeugt einen Verkaufsdruck; denn der Berater erzielt sein Provisionseinkommen vornehmlich über Produktabschlüsse. Anreize für die Betreuung bestehender Verträge bestehen kaum. Mit der Ausgestaltung der Abschlussprovisionen als Staffelprovisionen kann der Verkaufsdruck erhöht werden, da der Provisionssatz nun mit dem Umsatz wächst. Für neue Berater können zudem Vorauszahlungen den Vertriebsdruck weiter erhöhen. Diese werden in der Praxis oft gewährt, um einem Berater den Jobwechsel zu erleichtern. Im Falle nicht ausreichend erwirtschafteter Provisionen ist die Differenz dann zurückzuzahlen.

Mit Superprovisionen, die vor allem in Strukturvertrieben zur Anwendung gelangen, kann der Druck verstärkt werden. Berater auf den untersten Hierarchieebenen geben hier Teile ihrer Provisionen nach oben ab, was einerseits die Notwendigkeit zur Erzielung von Abschlüssen erhöht und andererseits den Anreiz zum Aufstieg in der Hierarchie, zum Beispiel durch das Anwerben neuer Berater oder das Überschreiten bestimmter Umsatzgrenzen, verstärkt.

Provisionsbasierte Systeme bieten dem Finanzdienstleister die Möglichkeit einer ausgefeilten Lenkung der Vertriebsaktivitäten der Mitarbeiter. So können beispielsweise mittels unterschiedlicher Provisionssätze, etwa nach Produktarten oder -anbietern, die Vertriebsaktivitäten bis hin zur Einzelproduktebene gesteuert werden.

Potenzielle Interessenkonflikte
Damit besteht die Gefahr von Interessenskonflikten, indem der Finanzdienstleister über die Provisionssätze Präferenzen beim Berater erzeugt, die nicht im Sinne des Kunden sind, zum Beispiel für Produkte aus dem eigenen Haus. Andererseits muss aber auch in Betracht gezogen werden, dass der Beratungs- und Vermittlungsaufwand für verschiedene Finanzdienstleistungsprodukte sehr unterschiedlich sein kann. Dies rechtfertigt prinzipiell eine aufwandsbezogene Differenzierung von Provisionssätzen nach Produktarten, um hier den umgekehrten Verzerrungen entgegenzuwirken. Provisionsbasierte Vergütungssysteme beinhalten somit ein hohes Potenzial für das Entstehen von Interessenskonflikten zwischen Kunde und Berater. Insbesondere bei der Fokussierung auf Abschlüsse lässt sich beim Berater ein Verkaufsdruck aufbauen, der im Widerspruch zu den Kundenbedürfnissen stehen kann. Abschlussorientierte Systeme implizieren im Grunde, dass sie ein Entgelt für eine Leistung darstellen, die zu Beginn der Vertragslaufzeit erbracht wurde. Dies ist auch bei einzelnen Finanzprodukten der Fall, in den anderen Fällen ergeben sich jedoch negative Effekte auf Kundenbetreuung und -bestandspflege.

Aus den Möglichkeiten, provisionsbasierte Systeme nicht-kundenorientiert gestalten zu können, zu schließen, dass diese abgeschafft werden müssen, wäre jedoch zu einfach. Vor einem solchen Schritt, der nachhaltige Konsequenzen für eine ganzen Branche hätte, muss zunächst geprüft werden, ob sie zu kundengerechteren Varianten modifiziert werden können und ob alternative Systeme eine nachhaltige Verbesserung bringen können.

Ein immer wieder angeführter positiver Aspekt an Provisionssystemen ist der so genannte Solidaritätseffekt, indem Kunden mit hohem Vertragsvolumen und entsprechend höheren Provisionszahlungen eine intensivere Beratung von Kunden mit kleineren Volumina ermöglichen. Dieser Effekt greift jedoch nur, wenn der Berater das Vertragsvolumen nicht als Kriterium für die Kundenauswahl verwendet und sich auf die einkommensstärkere Kundschaft konzentriert, was sogar einem negativen Selektionseffekt entsprechen würde.

Des Weiteren ist die Bereitschaft des Kunden zu einer Finanzberatung bei provisionsbasierten Systemen aufgrund der vermeintlichen Kostenlosigkeit der Beratung sehr hoch. Dies kann solange als Vorteil erachtet werden, wie alternative Systeme aufgrund abschreckender Kosteneffekte in der Bevölkerung zu einer Unterdeckung mit Finanzprodukten führen. Dieser Aspekt wird bei den Ausführungen zur Honorarberatung wieder aufgenommen.

Es stellt sich somit die Frage, wie das vorherrschende abschlussorientierte Provisionssystem modifiziert werden kann, um es in ein System zu überführen, das kundenorientierter ausgestaltet ist. Aufgrund der zuvor erläuterten Kritikpunkte besteht aus Sicht des Autors eine maßgebliche Modifikation in der Verbesserung der Kundenbestandspflege. Hierzu existieren diverse Ansatzpunkte.

Verbesserung der Kundenbestandspflege
Ein zentrales Instrument sind dabei die Provisionen selbst. Diese müssten so modifiziert werden, dass nicht nur ein Anreiz zum Verkauf, sondern auch zur hochwertigen Kundenbetreuung über die Zeit gesetzt wird. Dies kann durch eine Verlagerung von den Abschluss- hin zu den Bestandsprovisionen erreicht werden, um beide gleichzustellen. In den Niederlanden wurde zum Beispiel ein maximaler Satz von 50 % eingeführt. Mit der damit einhergehenden zeitlichen Verteilung der Provisionen wird ein wichtiger Anreiz gesetzt, um den Kunden zu halten, da die Provisionszahlung im Falle einer Kündigung bzw. Abwanderung des Kunden nicht weiter ausgezahlt würde.

Am neutralsten wäre dabei eine Ausgestaltung, bei der ein Neuabschluss für den Berater nicht lohnenswerter als die Bestandserhaltung ist. Für den jeweiligen Berater muss jedoch zunächst ein Kundenstamm mit den entsprechenden Beständen bestehen. Insbesondere für rein provisionsbasiert entlohnte Berater besteht ein Verkaufsdruck, bis die Provisionen den Lebensunterhalt finanzieren können. Bei einer zeitlichen Verteilung der Provisionen wird der Druck in diesem Fall sogar noch größer als in einem abschlussprovisionsbasierten System.

Eine weitere Maßnahme zur Erhöhung der Beratungsqualität kann die Steuerung des Beraters über Qualitätsmaßzahlen sein, zum Beispiel die „Stornoquote“ oder die Kundenzufriedenheit. Je nach Erreichungsgrad können diese dann in Form von Prämienzahlungen abgegolten werden. Unabhängig von den gesetzlichen Regelungen ist auch eine zeitlich ausgeweitete und alle Produkte betreffende Stornohaftung denkbar, um den Berater hinsichtlich des zu aggressiven Verkaufs von Produkten zu bremsen. Diese könnte an den Kündigungsgrund gebunden sein, da nicht jedes Storno eine schlechte bzw. falsche Beratung als Ursache hat. Zur Unterstützung der Kundenpflege können beispielsweise auch Prämien pro Finanzcheck und Kunde pro Jahr festgelegt werden.

Eine weitere Möglichkeit ist die Kombination reduzierter Provisionssätze mit einer Beratungsgebühr. In diesem Fall würde sich der Verkaufsdruck reduzieren, wenn die Gebühr die Aufwendungen ausgleichen kann. Dazu müsste diese sich allerdings auf einer realistischen Höhe befinden, was die bereits angesprochenen Abschreckungseffekte zur Folge hätte. Zudem verbleibt auch bei dieser Variante die Gefahr, dass der Berater sowohl die Beratungsgebühr als auch die Provisionen verdienen will, auch wenn dies nicht im Sinne des Kunden ist.

Die zuvor genannten Maßnahmen sind keineswegs vollständig. Sie zeigen jedoch auf, dass Möglichkeiten bestehen, um die vorherrschende Provisionspraxis im Hinblick auf eine Reduktion der Interessenskonflikte zwischen Kunde und Berater und deren Folgen zu modifizieren.

Unabhängige Honorarberatung
Gleichzeitig liegt aber auch der Schluss nahe, dass die Verknüpfung von Beratung und Vermittlung ein grundsätzliches Problempotenzial im Hinblick auf mögliche Interessenskonflikte zwischen Kunde und Berater beinhaltet. Ist die Vermittlung ein Bestandteil des Beratungsprozesses, so besteht allein aus ökonomischen Gründen ein Verkaufsinteresse seitens des Beraters bzw. des Finanzdienstleisters, das prinzipiell aufgrund der asymmetrischen Informations- und Wissensverteilung zu Ungunsten des Kunden genutzt werden könnte. Interessenskonflikte lassen sich somit nicht ausschließen, es existieren lediglich Mittel, um sie im Rahmen des Systems zu minimieren.

Dies ist einer der wesentlichen Gründe für die Forderung nach einer Entkopplung von Beratung und Vermittlung. So entsteht eine Honorarberatung, die von einer von Vermittlern und Herstellern unabhängigen Institution gegen eine Beratungsgebühr durchgeführt wird. Die empfohlenen Finanzprodukte werden anschließend vom Kunden bei einer entsprechenden Vertriebsorganisation erworben.

Bei diesem Honorarsystem wird der Berater nicht vom Produktanbieter, sondern vom Kunden direkt vergütet. Als Honorarform wird üblicherweise das Zeithonorar vorgeschlagen. Denkbar sind aber auch sitzungs-, volumens- oder erfolgsabhängige Honorarvarianten. Bei einem derartigen Beratungskonzept besteht für den Berater kein Druck hinsichtlich des Verkaufens von Finanzprodukten, da die Vermittlung nicht Bestandteil der Geschäftsbeziehung ist. Entsprechend richtet sich auch die Höhe der Vergütung nicht nach dem erzielten Umsatz.

Aufgrund der Unabhängigkeit des Beraters von Vermittlern und Herstellern von Finanzprodukten besteht zudem die Grundlage für eine neutrale Beratung. Eine derart verkaufs- und produktunabhängige Beratung ist somit weitgehend frei von den oben diskutierten Quellen für Interessenskonflikte.

Geringe Akzeptanz
Den genannten Vorteilen stehen allerdings auch Nachteile entgegen. Einer der wesentlichen Problembereiche der Honorarberatung ist die in Teilen der Bevölkerung fehlende Bereitschaft, die Beratungsgebühr zu entrichten. Realistischen Schätzungen zufolge kostet eine Stunde Beratung zwischen 100 und 150 €, und der Beratungsaufwand beträgt, zumindest bei der Erstberatung, zwischen zwei und drei Stunden [vgl. Habschick/Evers 2008, S. 86]. Die Gebühr ist bei Inanspruchnahme der Leistung in jedem Fall zu entrichten.

Beim provisionsbasierten System fallen dagegen nur dann Kosten für den Kunden an, wenn es auch zum Geschäftsabschluss kommt. Dies bedeutet für ihn zunächst einmal ein geringeres Risiko, zum Beispiel für die Fälle, dass die bestehende Finanzstruktur bereits passend ist oder er mit der Beratung unzufrieden ist. Aber auch wenn es zum Abschluss kommt, werden die Provisionen im Gegensatz zum Honorar nur indirekt bezahlt, da sie nicht separat entrichtet werden. Die Zahlungen leistet der Kunde aus einem anderen Grund, zum Beispiel zur Altersvorsorge, womit in der Regel etwas Positives verbunden wird.

Die mögliche negative Wahrnehmung der darin „versteckten“ Provisionszahlungen dürfte dabei überkompensiert werden. Dies setzt aber voraus, dass der Kunde die Provisionszahlung überhaupt wahrnimmt. Untersuchungen zufolge sind sich viele Kunden nicht über die Art und Höhe der Gebühren bewusst, die sie für Finanzdienstleistungen entrichten [vgl. Zerth et al. 2010, S. 48], selbst wenn diese transparent und jederzeit (zum Beispiel im Vertrag) einsehbar sind. Es besteht sogar die Neigung zur systematischen Unterschätzung dieser Kosten.

Bei der Honorarberatung ist dies nicht der Fall. Sie wird direkt bezahlt und ist somit transparent. Je mehr sich die Provisionen zudem über den Vertragszeitraum verteilen, desto weniger „fühlbar“ dürften sie im Vergleich zu den direkt und vollständig anfallenden Honorargebühren sein. Wenn das Honorar letztlich vom Kunden als höher empfunden wird als die Provision, wird er die Honorarberatung nur akzeptieren, wenn er erwarten kann, dass das daraus folgende Leistungsergebnis nachhaltig besser ausfällt. Hier kommen wieder die zuvor diskutierten Probleme des Kunden bei der Bewertung der Beratungsleistung zum Tragen.

Es muss somit davon ausgegangen werden, dass die Honorarberatung von Teilen der Bevölkerung nicht angenommen wird. Studien bestätigen dies: Demzufolge ist zwischen einem Viertel und einem Drittel der Bevölkerung generell nicht bereit, sich gegen Honorar beraten zu lassen [vgl. Honorar Konzept GmbH 2010 sowie Zerth et al. 2010, S. 48f]. Von den Verbleibenden würde die Mehrheit nur Beratungsgebühren akzeptieren, die in etwa der Hälfte der geschätzten Kosten entsprechen. Damit dürfte eine Honorarberatung, die zu den geschätzten Kosten angeboten wird, von einem noch deutlich geringeren Teil der Bevölkerung angenommen werden.


Der abschreckende Effekt des Beratungshonorars wird dabei in erster Linie auf Kunden mit niedrigem Einkommensniveau wirken, die Höhe des Honorars wiegt für sie deutlich schwerer. Auch bei Menschen jüngeren Alters, die bedingt durch Lebensstil und -situation häufig noch kein ausgeprägtes Bewusstsein für Themen der Absicherung haben, ist ein abschreckender Effekt zu erwarten. Beide Gruppen sollten aber in Zeiten rückläufiger staatlicher Altersvorsorge in besonderem Maße privat Beiträge zu ihrer Vorsorge leisten.

Ein Mittel zur Verbesserung der Akzeptanz der Honorarberatung ist die Zugabe von Fördermitteln. Als Mittelgeber kommen in erster Linie staatliche Institutionen in Betracht. Die Zuschüsse können dabei in Abhängigkeit definierter Kriterien, wie dem Einkommen, erfolgen. Ob ein derartiges Fördersystem etabliert wird, ist letztlich eine politische Entscheidung. Wenn das System der Honorarberatung jedoch größere Teile der Bevölkerung und dabei insbesondere die einkommensschwachen Schichten erreichen soll, ist es aus Sicht des Autors eine notwendige Voraussetzung.

Auch wenn mit der Honorarberatung im Vergleich zu den Alternativen maßgebliche potenzielle Interessenskonflikte zwischen Kunde und Berater überwunden werden können, ist sie dennoch nicht frei von diesen. So benötigt auch der Honorarberater Beratungsmandate, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Damit entsteht ein ökonomischer Druck, möglichst viele Beratungen durchzuführen. In seinen Akquisitionsbemühungen wird der Berater somit versuchen, möglichst viele potenzielle Kunden von der Sinnhaftigkeit einer Beratung zu überzeugen. Zudem kann der Berater bei einem Zeitvergütungsmodell versuchen, die Beratungszeit unnötig in die Länge zu ziehen. In beiden Fällen ist eine Honorarmaximierung das Ziel. Auch für die alternativen Honorarformen lassen sich entsprechende Strategien finden.

So ist die Honorarberatung ebenfalls nicht frei von Verkaufsdruck. Ob die Beratung auch tatsächlich notwendig war, ergibt sich häufig erst an ihrem Ende, wenn Kosten angefallen sind. Es kann vermutet werden, dass ein Beratungsergebnis im Sinne von „alles ok“ eher nicht beim Honorar zahlenden Kunden akzeptiert wird, insbesondere wenn eine Akquisition seitens des Beraters voranging. Dies könnte dann schließlich zu eigentlich unnötigen Handlungsempfehlungen führen, nur um die Beratung zu rechtfertigen und einen direkten Konflikt mit dem Kunden zu vermeiden. Es bestünde in diesem Fall ein ähnliches Dilemma wie bei der Provisionsvergütung.

Hinsichtlich des Verhaltens des Beraters spielt es ebenfalls eine Rolle, ob dieser selbstständig oder angestellt ist. Im Falle der Selbstständigkeit erzielt er das Honorar direkt und kann seine Geschäftspolitik frei bestimmen. Im Angestelltenverhältnis ist seine Vergütung das Ergebnis des Vergütungssystems der Beratungsorganisation. Hier sind alle vom Beratungsumsatz abhängigen bis unabhängigen ­Vergütungsvarianten denkbar, die im Extremfall sogar zu den bei den provisionsbasierten Systemen beschriebenen Verhaltensweisen führen können. Somit beinhaltet auch das System einer Honorarberatung Potenziale für Interessenskonflikte zwischen Kunde und Berater, die der Berater zu seinen Gunsten ausnutzen kann.

Resümee
Die Ausführungen haben gezeigt, dass keines der Systeme frei von Schwächen ist und beide Potenziale für Interessenskonflikte zwischen Kunde und Berater beinhalten. Es wurde aber auch gezeigt, dass die Ausgestaltung des jeweiligen Systems einen großen Einfluss auf dessen Kundenorientierung hat. Insofern scheint es sinnvoll, die Vielfalt der Systeme zu erhalten, aber gleichzeitig Regelungen zu treffen, um ihre Kundenorientierung sicherzustellen. Zweckmäßige Maßnahmen lassen sich aus der vorangegangenen Diskussion ableiten.

Es gilt, die Diskussion über die monetären Vergütungssysteme um die Aspekte zu erweitern, die ebenfalls auf die Beratungsqualität wirken. Diese reichen von der Ausbildung des Beraters über die Gestaltung der Beratungsprozesse und der Vertriebssteuerung bis hin zu ethischen Aspekten der Unternehmenskultur. Ein effektives Mittel, um die Kundenorientierung und Beratungsqualität zu bewerten, sind Zertifizierungen, die das Gesamtkonzept des Finanzdienstleisters evaluieren und ein entsprechendes Qualitätssiegel vergeben. Es muss jedoch sichergestellt werden, dass die Zertifikate-vergebenden Institutionen auch objektiv und unabhängig sind.