Die neue Legitimation der Banken

Nach der Finanzmarktkrise müssen wir uns mit einer neuen gesellschaftlichen Grundeinstellung zu Wirtschafts- und Finanzthemen auseinandersetzen. Eine aktuelle GfK-Studie zeigt dies in aller Dramatik: 43 % der Deutschen haben das Vertrauen in ihre Bank verloren. In dieser erschreckenden Zahl kommt einerseits eine veränderte Anspruchshaltung der Verbraucher zum Ausdruck: Beim Kauf von Finanzprodukten fordern Privatkunden verstärkt Transparenz bei Produkten und eine hohe Qualität in der Beratung ein. Das allein reicht zur Erklärung aber nicht aus. Vielmehr zeigt sich in diesem Umfrageergebnis auch ein weit verbreitetes gesellschaftliches Misstrauen gegenüber der Geschäftstätigkeit der Banken als solche. Ihre Legitimation als Organisationen, die sich in erster Linie dem Shareholder verpflichtet sehen, steht grundsätzlich auf dem Prüfstand.

Banken müssen sich jetzt noch stärker auf die Kunden fokussieren, um ihr Geschäftsmodell zu legitimieren und das Vertrauen der Gesellschaft zurückzugewinnen. Der Weg für die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen im Privatkundensegment ist damit vorgezeichnet. Ziel muss es sein, bei einer akzeptablen, dem Risiko angemessenen Rendite für die Aktionäre ein Höchstmaß an Kundennutzen zu schaffen. Für Banken eröffnet sich hier die große Chance, die epochalen Veränderungen für die Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells zu nutzen und die neue Realität im Bankenmarkt aus eigener Kraft zu gestalten.

Umbruch in der Bankenbranche hat Konsequenzen für das Privatkundengeschäft
Die Finanzmarktkrise hat weitreichende Konsequenzen für das Privatkundengeschäft: Bei den Kunden steigt der Bedarf nach einer langfristigen finanziellen Planung. Gleichzeitig hat er es zunehmend mit kurzfristigen Unwägbarkeiten und höheren Volatilitäten zu tun. Das bedeutet für den Kunden, dass er sich heute weitaus intensiver mit seiner Vermögensplanung auseinandersetzen muss als früher. Die Zeiten sind vorbei, in denen Empfehlungen einmal gegeben, Entscheidungen einmal gefällt und dann nicht mehr hinterfragt wurden. Künftig wird die Vermögensbildung und finanzielle Vorsorge permanent überprüft und an veränderte Lebens- und Marktsituationen angepasst werden müssen.

Auf die Banken rollt damit auch eine Welle neuer Kundenerwartungen zu. Kunden wünschen eine bessere Zugänglichkeit und eine höhere Beratungsfrequenz. Vor allem aber wünschen sie eine transparente Beratung, die Chancen und Risiken gleichermaßen aufzeigt und einen Berater, der sich an ihren Bedürfnissen orientiert statt an seinen Verkaufsvorgaben. Heute haben Anleger oftmals das Gefühl, nicht optimal beraten und über die Risiken ihrer Anlage nur ungenügend aufgeklärt zu werden.

Aber bei aller Kritik: Es ist unredlich, Berater pauschal als rücksichtlose Verkäufer zu verurteilen, die ihre Kunden provisionsgetrieben über den Tisch ziehen, statt bedarfsgerecht zu beraten. Ein solcher Populismus ist zwar gefällig, wird aber weder der Sache noch der überwältigenden Mehrheit der Berater gerecht. Die meisten von ihnen sind ehrbare Bankkaufleute, die ihren Beruf mit Leidenschaft ausüben und ihre Kunden täglich mit einer professionellen Beratung unterstützen, die richtigen finanziellen Entscheidungen zu treffen.

Doch unabhängig davon, ob die Kritik berechtigt oder unberechtigt ist: Die neue Realität in der Bankenbranche wird zu einer stärkeren Differenzierung zwischen den Geschäftsmodellen der Banken führen. Ein Preismodell, das sich durch günstige Konditionen und einfache Basisprodukte auszeichnet, ist auf Dauer nicht vereinbar mit einem Qualitätsmodell, das die steigende Nachfrage nach Beratung zu Anlage- und Vorsorgeprodukten befriedigt. Wer glaubt, beide Modelle kombinieren zu können, wird diesen Spagat nicht lange machen können.

„Fair Share“ zwischen Kundennutzen und Profitabilität
Profitabilität darf nicht zu Lasten des Kundennutzens gehen. Daran wird sich in Zukunft verstärkt die Akzeptanz des Privatkundengeschäfts der Banken festmachen. Der provisionsgetriebene Verkauf von Finanzprodukten wird von Kritikern als eine Hauptursache der aktuellen Vertrauenskrise gesehen. Sei es vorgegeben durch den Arbeitgeber, der täglich die Vertriebsleistung seiner Mitarbeiter kontrolliert, oder selbstbestimmt bei Vermittlern oder Finanzberatern, um das eigene Gehalt aufzubessern. Jeder kennt die Kundenbeispiele, die Eingang in die Medienberichterstattung finden: Die ahnungslose Seniorin, der ein lange laufender Bausparvertrag verkauft wurde. Oder der Familienvater, der meinte, in eine sichere Altersvorsorge zu investieren und stattdessen Geld mit risikoreichen Zertifikaten verlor.

Eine gute, objektive Beratung auf der einen Seite und eine attraktive Vergütung für die Vertriebsleistung auf der anderen Seite scheinen sich gegenseitig auszuschließen. Und so wird die Forderung lauter, das Modell der Provisionsberatung stärker zu regulieren oder zu Gunsten der Honorarberatung ganz abzuschaffen. Es gibt eine Vielzahl von Argumenten für oder gegen das eine oder das andere Modell. Eine Entwicklung dagegen scheint unausweichlich: Ausschließlich ergebnisorientierte Vertriebsanreize werden nicht mehr Bestandteil der neuen Realität sein.

Das Privatkundengeschäft der Deutschen Bank setzt nicht auf Preis, sondern auf Beratung als differenzierendem Faktor im Wettbewerb. Folgerichtig haben wir unser Geschäftsmodell weiterentwickelt, obwohl unser Geschäft faktisch von der Finanzund Vertrauenskrise weit weniger betroffen war als das anderer Wettbewerber. Das Geschäftsmodell der Zukunft muss in stärkerem Maße als bisher gesellschaftspolitischen Legitimationsanforderungen gerecht werden. Dabei geht es im Kern um den vom Kunden vermissten „Fair Share“ zwischen Profitabilität für den Aktionär einerseits und dem Nutzen für den Kunden andererseits. Der Kundennutzen wird stärker zu einer Messgröße des gesamten Geschäftsmodells. Wir haben deshalb eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, die den Kundennutzen bei Produkten, in der Unternehmenssteuerung und in der Qualifizierung unserer Führungskräfte und Berater stärker in den Mittelpunkt stellen.

An erster Stelle: Transparenz bei Kosten und Risiken
Im Privatkundengeschäft der Deutschen Bank haben wir Ende 2009 eine neuartige verbraucherorientierte Kennzeichnung für Anlageprodukte eingeführt (GRAFIK 1). Sieben grafische Symbole informieren Anleger einfach und transparent über Konditionen, Risikoklasse, Kapitalrückzahlung, Anlageinstrument, Anlageklasse, Anlageregion und Fälligkeit von Wertpapieren und machen deren Eigenschaften auf einen Blick vergleichbar. Die Deutsche Bank war mit der Produktkennzeichnung Vorreiter im Markt.

Seit Februar 2010 informieren wir unsere Kunden als erste Filialbank in Deutschland mit einem Produktinformationsblatt, im Markt auch als „Beipackzettel“ bekannt. Mit dem Produktinformationsblatt ist für den Kunden klar erkennbar: Was ist mein Nutzen? Und was kostet das Produkt. Das Produktinformationsblatt der Deutschen Bank erzeugt an dieser Stelle hohe Transparenz: Es zeigt sämtliche Kosten auf, die zum Beispiel durch Ausgabeaufschläge, Platzierungsprovisionen, Verwaltungsvergütungen und Vertriebsfolgeprovisionen oder Performance Fees und Servicevergütungen entstehen. Der Kunde sieht also auf den ersten Blick, was das Produkt leistet und was seine Bank mit dem Verkauf des Produkts verdient.

Verbraucherschutz macht nicht an der Landesgrenze halt
Neben den aktuellen deutschen Standards – das Produktinformationsblatt der Deutschen Bank folgt den Empfehlungen des Bundesministeriums für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz – werden zukünftig auch europäische Regelungen relevant. Deshalb gilt es schon heute, die absehbaren Anforderungen aus EU-Vorgaben zu berücksichtigen, deren Einführung Mitte 2011 geplant ist. Im Produktinformationsblatt der Deutschen Bank haben wir diese Vorgaben schon berücksichtigt. Verbraucherschutz macht schließlich nicht an der Landesgrenze halt.

Gleichwohl darf eine am Kundeninteresse orientierte Beratung sich nicht in der Ausgabe eines Produktinformationsblatts erschöpfen. Ein solcher „Beipackzettel“ ist zwar sinnvoll und erhöht die Transparenz, trifft den Kern der Diskussion aber nur zum Teil. Denn neben der geforderten Produkttransparenz sind neue Prozesse in der Unternehmenssteuerung notwendig.

Integrierte Unternehmenssteuerung gewichtet Kunden- und Aktionärsinteressen gleich
In 2010 haben wir deshalb unser Unternehmenssteuerungsmodell für das Privatkundengeschäft der Deutschen Bank weiterentwickelt. Es fügt der Erfolgsmessung über das erzielte Vertriebsergebnis eine zweite Dimension hinzu – die Schaffung von Kundennutzen. Beide Messgrößen sind in einer Performance- Matrix fest verankert. Auf einer Achse der Performance- Matrix werden die Aktionärsinteressen gemessen, auf der anderen Achse die Kundeninteressen. Erfolg bedeutet dann, entlang beider Achsen gleichgewichtet zu wachsen.

Das neue Steuerungsmodell berücksichtigt auf der einen Seite weiterhin die klassischen Aktionärsinteressen, also die Vertriebsleistung und die wirtschaftliche Entwicklung der Bank. Dies geschieht anhand branchenüblicher Kennzahlen. Dazu zählen das Wachstum des Deckungsbeitrags, das von jedem Mitarbeiter erbrachte Vertriebsergebnis, aber auch die Risikokosten. Selbstverständlich müssen Banken auch in der neuen Realität profitabel sein. Nur eine wirtschaftlich starke Bank kann unabhängig am Markt agieren, qualifizierte Arbeitsplätze bieten, in Innovationen investieren, ihrer Rolle als guter „Corporate Citizen“ gerecht werden und Kunden die Sicherheit bieten, die sie für ihre finanziellen Entscheidungen suchen.

Auf der anderen Seite werden die Kundeninteressen ermittelt, was unweigerlich zu der Frage führt: Anhand welcher Indikatoren lässt sich das Kundeninteresse eigentlich ableiten? Die Deutsche Bank hat dazu folgende Kennzahlen in ihr Steuerungsmodell integriert:

Die Kunden-Bindung: Kunden fordern eine langfristige und nachhaltige Beratung. Nur wer mit der Beratung seiner Bank zufrieden ist, wird ihr auch die Treue halten. Wer sich dagegen schlecht beraten fühlt, wird sich rasch eine neue Bankverbindung suchen. Eine nachhaltige Kundenzufriedenheit drückt sich in einem steigenden Kundenbindungsfaktor aus und ist damit eine geeignete Messgröße.

Das Wachstum im Kunden- und Mandats-Volumen: Nur wer seiner Bank vertraut und mit der Beratungsleistung zufrieden ist, legt auch Gelder an oder delegiert die Verwaltung seines Vermögens. Fehlt es an nachhaltigem Vertrauen, werden Gelder abgezogen. Das Wachstum im Kunden- und Mandats-Volumen ist folglich ein sensibler Seismograph für das Vertrauen der Kunden in ihre Bank.

Die Sicherung der Kunden-Performance: Eine positive Rendite steigert das Vermögen der Kunden und schafft so konkret messbaren Nutzen für den Anleger. Nur wenn den Kosten angemessene Erträge gegenüber stehen, profitiert der Kunde.

Selbstverständlich wurden diese Kennziffern auch schon früher gemessen. Neu ist aber die Gewichtung, mit der sie in die Gesamtsteuerung des Unternehmens einfließen. Die neue Steuerung ermöglicht über die Performance-Matrix erstmals eine gleichmäßige Gewichtung zwischen Kunden- und Aktionärsinteressen. Sie sind jetzt gleichberechtigte Parameter in der Unternehmenssteuerung. Für die Mitarbeiter in der Beratungssituation bedeutet das konkret: Nur wer beides leistet – eine gute Vertriebsleistung und einen klar messbaren Nutzen für seine Kunden – wird entsprechend honoriert.

Im Privatkundengeschäft der Deutschen Bank betreten wir mit diesem Modell Neuland. Wir haben uns auf den Weg gemacht von einer Organisation, die sich an den Aktionärsinteressen ausrichtete, hin zu einem Unternehmen, das sich stärker von den Interessen seiner Kunden leiten lässt. Wir glauben: Nur wer nachhaltigen Kundennutzen erzeugt, wird auch nachhaltigen Aktionärsnutzen schaffen.

Premium-Beratung braucht Premium-Qualifizierung
Nach dem Jahrhundert-Sturm steht die Finanzindustrie bei ihren Kunden im Wort, die Qualifikation der Berater zu überprüfen und gegebenenfalls zu verbessern. Im Privatkundengeschäft der Deutschen Bank fühlen wir uns verpflichtet, Premium-Beratung im Markt zu liefern. Demzufolge muss auch die Qualifizierung unserer Berater diesen Ansprüchen Rechnung tragen – gerade in Zeiten der Krise. So haben unsere Berater im Jahr 2009 rund 60.000 Qualifizierungstage absolviert.

Wir bilden unsere Kundenberater so aus, dass sie über eine hervorragende und nachweisbare Qualifikation verfügen und über die rechtlichen Rahmenbedingungen eingehend informiert sind. Die Deutsche Bank setzt dafür auf eine strukturierte, extern zertifizierte Ausbildung in Kooperation mit der renommierten Frankfurt School of Finance and Management. Die Ausbildung endet mit schriftlichen und mündlichen Prüfungen und berechtigt zum Tragen des Expertentitels. Alle drei Jahre werden unsere Berater einer Re-Zertifizierung unterzogen, um ein gleich bleibend hohes Niveau sicherzustellen.

Eine ähnliche Qualifizierung sollte auch für den gesamten Markt verbindlich sein, um eine verantwortungsvolle und kundengerechte Beratung zu gewährleisten. Wir sprechen uns deshalb für flächendeckende Mindeststandards in der Qualifizierung aus.

Wissensvermittlung zu Wirtschafts- und Finanzfragen schon an Schulen
In der neuen Realität des Privatkundengeschäfts müssen Banken mit dafür Sorge tragen, dass Menschen in der Lage sind, fundierte finanzielle Entscheidungen für sich zu treffen. Dass sie eine realistische Vorstellung von den Renditemöglichkeiten, aber auch den Risiken von Finanzprodukten entwickeln. Transparente Produkte und eine qualifizierte Beratung sind dafür entscheidend. Grundlegendes Wissen über Wirtschafts- und Finanzfragen muss aber ebenfalls breit in der Bevölkerung verankert sein. Wir halten die Wirtschaftserziehung an den Schulen deshalb für entscheidend und fördern mit qualifizierten Mitarbeitern die finanzielle Allgemeinbildung an unseren Filialstandorten. Über 1.000 Referenten der Deutschen Bank stellen sich bereits heute zur Verfügung, um Schülern grundlegendes Finanzwissen zu vermitteln.

Fazit: Der neue Wettbewerb im Bankenmarkt
Die Finanzkrise hat zu einem grundsätzlichen Misstrauen in der Gesellschaft gegenüber der Geschäftstätigkeit der Banken geführt. Dieses Misstrauen kann nur durch eine neue Legitimation des Geschäftsmodells überwunden werden. Dafür muss die Verantwortung für den Kunden – und damit untrennbar verbunden auch die gesellschaftliche Verantwortung – neben dem Aktionärsnutzen integrierter Bestandteil der Unternehmenssteuerung werden.

Vor der Finanzmarktkrise wurde im deutschen Privatkundengeschäft oft von „Kundenorientierung“ gesprochen. Als Folge der neuen Realität in der Bankenbranche wird dieser Begriff weiter mit Substanz versehen: Kundenorientierung bedeutet heute die Schaffung von konkretem Kundennutzen. Erst aus einer höheren Transparenz der Produkte und einer besseren Qualität der Beratung entsteht Leistung für den Kunden. Daran werden sich Kunden beim Kauf von Finanzprodukten zukünftig stärker orientieren als am Preis.

Die Schaffung und Messung von Kundennutzen ist deshalb mehr als ein kurzfristiger Trend – sie ist ein neuer Maßstab für das Privatkundengeschäft der Zukunft. In diesem Sinne erhält der Wettbewerb der Geschäftsmodelle eine völlig neue Dimension: den um den besten Fair Share. 2010 markiert so den Beginn einer Dekade, die für das Privatkundengeschäft in Deutschland mit vielschichtigen Veränderungen verbunden sein wird.