Branche im Umbruch

Bereits vor der Finanzkrise hatte sich der deutsche Depotbankenmarkt stark verändert und insbesondere durch die gestiegenen Anforderungen der institutionellen Anleger und den Markteintritt von Global Custodians neue Impulse erfahren. Impulse, mit denen nur wenige deutsche Depotbanken Schritt halten konnten und zusehends über Mandatsverluste zu klagen hatten (vgl. die bank 06/2008, S. 46 ff.). Dieser Trend hat sich inzwischen verschärft.
Nationaler und europäischer Kontext
Nicht wenige Depotbanken sehen sich hinsichtlich der Ausübung ihrer Kontrollfunktion in der Kritik. Ein aktuelles Beispiel ist die teils unzureichende Kontrolle von Unterverwahrern (Sub Custodians). So blieb im Fall Madoff unentdeckt, dass verbuchte Vermögenswerte gar nicht existierten. Ein weiterer Aspekt ist, dass viele Kreditinstitute in der Vergangenheit die Festung Depotbank als sichere Ertragsquelle ansahen, es jedoch mitunter versäumten, in diesen Bereich nachhaltig zu investieren, um die Wettbewerbsposition zu stärken. Beachtung verdienen nicht zuletzt Regelungen zur Modernisierung der europäischen Fondsbranche durch die Richtlinie UCITS IV (vgl. die bank 5/2009, S. 9 ff.) Der Gesetzgeber will künftig ein wesentliches Augenmerk auf die Nachhaltigkeit legen, die zum Teil auch Anforderungen an die Depotbanken stellen wird:

• vergleichbare Datenmodelle zur Vergleichbarkeit der Ratingagenturen,
• Ratingtransparenz,
• nachhaltige Datenqualität,
• Datenabgleich,
• nachhaltige Risikomodelle,
• nachhaltige Vergütungssysteme ausgerichtet auf Gewinnoptimierung,
• nachhaltige Bilanzierungsverfahren, ausgerichtet auf Gewinnoptimierung,
• einheitliche Definitionen zum Beispiel für Geldmarktfonds,
• EU-weit geltende Verordnungen statt Richtlinien.

Darüber hinaus regelt UCITS IV im Kern drei wesentliche Aspekte:

• Abbau administrativer Hemmnisse durch vereinfachte Meldeverfahren,
• Steigerung des Anlegerschutzes durch die so genannten Key Investor Informations
• Steigerung der Markteffizienz durch die Erleichterung von Fondsverschmelzungen, die Erlaubnis von Master Feeder Pooling und den EU-Pass.

Während die ersten beiden Aspekte eher für die KAGen relevant sind, wird der dritte Aspekt direkt oder indirekt auf die Marktposition und die Erträge der Depotbanken Einfluss nehmen. Durch die Finanzkrise stehen viele (Publikums-) Fonds bei den KAGen und Anlegern auf dem Prüfstand, so dass zum Teil Fondsverschmelzungen unumgänglich sein werden. Dies wird durch UCITS IV auch grenzüberschreitend möglich sein. Davon werden insbesondere die Asset Manager, Fondsadministratoren und Depotbanken profitieren, die europaweit aufgestellt sind und über eine entsprechende Größe verfügen. Klassische nationale Depotbanken dagegen werden hierdurch Nachteile erleiden, auch wenn es immer noch in jedem Land eine Depotbank geben muss, während die KAG im europäischen Ausland domiziliert sein kann.

In diesem Zusammenhang entstehen für die deutsche Depotbank aber sicher auch Chancen, Mandate aus dem Master-KAGUmfeld zurückzugewinnen. Die Master-KAG gilt in der Branche ohnehin nur als möglicher Zwischenschritt hin zum angelsächsischen Modell, bei dem ein Custodian und ein Asset Manager (in einer KAG-Hülle) die Wertschöpfungskette der Kapitalanlage bedienen. Dieser Trend wird vor dem Hintergrund von UCITS IV immer deutlicher.

Langfristig wird der europäische Investment-Markt sicherlich von großen Fondsfabriken als reinen Produktions- und Administrationsstätten geprägt sein. Im Zuge dessen wird es international durch zunehmenden Kostendruck zu stärkeren Outsourcing-Tendenzen kommen, denen sich auch der deutsche Depotbankenmarkt nicht entziehen kann. Die klassische (deutsche) KAG-Hülle wird dadurch stärker von der reinen Administration getrennt werden - regional und juristisch.

Die Folge sind sinkende Kosten auf Seiten der Asset Manager (durch den Wegfall von Administrationsprozessen) und steigende Komplexität und damit höhere Kosten für Fondsadministratoren und Depotbanken, was dazu führen wird, dass viele Depotbanken sich aus dem Markt verabschieden müssen, weil die Infrastruktur den Markterfordernissen zu weit hinterher hinkt.

Im Ergebnis werden nicht zuletzt durch UCITS IV Markteintrittsbarrieren weiter sinken. Dies geschieht unter anderem durch die Möglichkeit der grenzüberschreitenden Verwaltung von Fonds und durch eine starke Vereinfachung des Anzeigeverfahrens für grenzüberschreitenden Vertrieb. Dadurch verschieben sich Marktanteile im deutschen Depotbankenmarkt weiter in Richtung europäisch oder global aufgestellter Anbieter.

Die Grafik zeigt dabei deutlich, welchen Einflüssen sich die deutsche Depotbank ausgesetzt sieht, die nicht zuletzt durch die Finanzkrise und durch UCITS IV noch einmal verschärft werden. Entscheidend sind dabei vor allem die Sicht und die Bedürfnisse des Kunden, die sich durch die Ereignisse der jüngsten Vergangenheit dramatisch verändert haben.
Wo liegt die Lösung?
Sicher ist, dass die Finanzkrise den Markt nachhaltig verändert hat. Sicher ist auch, dass viele Depotbanken sich mit kritischen Fragen ihrer Kunden konfrontiert sehen. Sicher ist aber auch, dass sich durch diese Einflüsse Chancen ergeben, auch und insbesondere für den deutschen Depotbankenmarkt. Denn auch wenn in jüngster Vergangenheit Länder wie beispielsweise Frankreich oder Luxemburg als für den Anleger bessere Depotbankstandorte im Vergleich zu Deutschland genannt werden, stehen alle europäischen Länder vor einer neuen und schärferen Regulierung durch die EU.

Diese Regulierungen werden die Rolle und die Position der Depotbank stärken. Es ist zu erwarten, dass wesentlich mehr Kontrollen und Verantwortungen auf die Depotbanken übertragen werden, um die ihr zugedachte Rolle eines unabhängigen Kontrollorgans auszubauen. Unabhängig davon wird es für jeden Anbieter zunächst eine grundsätzliche Frage geben, die es zu beantworten gilt: Will man das Depotbankgeschäft wirklich nachhaltig betreiben?
Grundsatzentscheidung über die Fortführung des Geschäfts
So trivial diese Frage im ersten Moment klingt, so komplex ist die Beantwortung, weil die möglichen Antworten, ja oder nein, weitreichende Konsequenzen haben. So scheint es nicht weiter verwunderlich, dass zahlreiche Marktteilnehmer sich vor dem eingangs skizzierten Hintergrund aktuell mit genau dieser Frage beschäftigen. Aber was bedeuten die Antworten im Einzelnen:

Das Nein: Ein Nein zum Depotbankgeschäft heißt in der Konsequenz, dass sich ein Kreditinstitut von diesem Geschäftsfeld sukzessive, aber nachhaltig verabschiedet. Dies kann beispielsweise durch einen Verkauf des Geschäftes geschehen, was derzeit nicht wenige Marktteilnehmer in Betracht ziehen. Das Problem hierbei ist, dass es nur wenige potenzielle Käufer gibt, die die teilweise viel zu hohen Preisvorstellungen akzeptieren würden. Ein weiteres Problem besteht darin, dass potenzielle Käufer, zumeist Global Custodians, derzeit sehr aggressiv Spezial-Fondsmandate von anderen Depotbanken wegakquirieren. Somit verkleinert sich das zum Verkauf stehende Geschäft immer mehr.

Die Zeit drängt also insbesondere auch deshalb, weil auch die Kunden, speziell die institutionellen, sich bei einer unentschlossenen Depotbank nicht sicher fühlen und vor allem eines vermissen: Nachhaltigkeit. Das bedeutet: Die Gefahr des Mandatverlusts steigt weiter. Ein Nein zum Depotbankgeschäft fällt aber vielen auch deshalb schwer, weil die Finanzkrise gezeigt hat, dass das Depotbankgeschäft grundsätzlich ein risikoarmes Geschäft ist und durchaus noch Margen beschert - Margen, die oft auch durch Handelserträge aus Geschäften mit Depotbankkunden erzielt werden. Nicht zuletzt deshalb fürchten viele Verkäufer einen massiven Einbruch der Handelserträge durch den Verkauf des Depotbankgeschäftes. Ein zielgerichtetes Vorgehen kann daher nur folgendermaßen aussehen:

• Erarbeitung eines realistischen Depotbank-Business-Case (notwendige Investitionen vs. zu erwartete Erträge),
• Entscheidung des Vorstandes zur Aufgabe des Depotbankgeschäfts,
• Erarbeitung eines strategischen Ausstiegsfahrplans (unter anderem strategische Entkopplung der Handelsgeschäfte),
• Ermittlung eines marktfähigen Preises,
• Diskrete Suche nach potenziellen Käufern,
• Abschluss der Verkaufsverträge,
• Kommunikation an die Kunden (gegebenenfalls gemeinsam mit dem Käufer),
• Abwicklung der Geschäfte.

Das Ja: Ein Ja zum Depotbankgeschäft fällt vielen Marktteilnehmern im ersten Moment wesentlich leichter, da Margen und Kunden vorerst erhalten bleiben. Aber das Ja alleine ist insbesondere vor dem aktuellen Hintergrund der Finanzkrise, der Erwartungen der Kunden und den Regelungen seitens der EU zu wenig. Entscheidend für eine erfolgreiche Fortführung des Depotbankgeschäftes ist die Sicherung der Kundenbindung. Diese vordringlichste aller Aufgaben muss einhergehen mit dem klaren Bekenntnis zum Depotbankgeschäft. Dem Kunden muss deutlich gemacht werden, dass ein Kreditinstitut weiterhin Depotbankgeschäft betreiben will und zwar mit Nachhaltigkeit. Eine Aussage des Top-Managements, aus der ersichtlich wird, dass das Depotbankgeschäft künftig zum Kerngeschäft zählt, ist hierfür unerlässlich. Mit dieser Entscheidung und dieser Aussage muss aber auch ein strategischer Fahrplan einhergehen, der den Kunden verdeutlicht, wie dies im Einzelnen sichergestellt werden soll.

Bei zahlreichen Depotbanken sind hierfür, darüber sind sich auch die Investoren bewusst, nicht unerhebliche Investitionen nötig, um eine effiziente Infrastruktur und eine geeignete Depotbankplattform aufzubauen. Ziel muss es für eine nachhaltig im Markt präsente Depotbank sein, ihre Kontrollaufgaben vollumfänglich und transparent zu gewährleisten und das mit effizienten Abläufen. Die Frage nach der im Einsatz befindlichen IT-Plattform wird dabei gerade von institutionellen Anlegern immer häufiger gestellt und nur wenige Depotbanken können hier entsprechend punkten.

Darüber hinaus muss sich eine Depotbank auch mit den Kundenanforderungen, die aus dem Bereich Reporting kommen auseinandersetzen und versuchen, die Wünsche ihrer Kunden zu befriedigen. Gerade hier besteht eine große Chance für die Depotbanken, sich mit einem unabhängigen, konsolidierten Performance und Risk Reporting inklusive der Direktanlagen in ihrer Rolle als unabhängiges Kontrollorgan gegen die Angebote der Master-KAGen (siehe oben) durchzusetzen. Ob dies alles mit einer eigenen IT Plattform oder durch den Zukauf über Dritte erfolgt, ist am Ende nicht entscheidend.

Entscheidend ist vielmehr, dass dem klaren strategischen Ja auch eine klare Investitions- und Umsetzungsstrategie folgt, die auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielkunden abstellt und glaubwürdig und nachhaltig den Kunden gegenüber transportiert wird:

• Erarbeitung eines realistischen Depotbank-Business-Case (notwendige Investitionen vs. zu erwartende Erträge),
• Entscheidung des Vorstandes für das Depotbankgeschäft,
• Aufbau eines entsprechenden Kundenbetreuungskonzeptes, inklusive eines möglichen phasenorientierten Maßnahmenplans,
• offene und glaubwürdige Kommunikation gegenüber den Kunden,
• sofortige, parallele Freigabe und Start der notwendigen Investitionsbudgets,
• enge Kommunikation mit den Kunden, um Mandatsverluste zu vermeiden und Nachhaltigkeit zu unterstreichen,
• Ziel: Sicherung der eigenen Marktanteile.

Fazit
Es ist am Ende die alles entscheidende Gretchenfrage, ob der deutsche Depotbankenmarkt eine rosige Zukunft hat oder ob eher düstere Aussichten bestehen. Fakt ist in jedem Fall, dass sich durch die Entwicklungen der letzten Monate und durch die Finanzkrise große Chancen ergeben werden, die die Rolle der Depotbank als Institution national und international stärken werden. Auch ein großer Global Custodian kann aus einer vermeintlich unantastbaren Marktführerposition durch Milliardenverluste seines Mutterhauses stark unter Druck geraten und damit auch kleineren Anbietern den Weg frei machen, um sich nachhaltig Marktanteile zu sichern. Für alle Anbieter heißt es daher mehr denn je zu überlegen, ob und wie man sich in dem Depotbankenmarkt positionieren will. Fest steht, dass ein Angebot in diesem Umfeld insbesondere eines sein muss: nachhaltig!

Im Zentrum der Geschäftspolitik muss das Vertrauen der Kunden stehen. Daher ist es conditio sine qua non, die anvertrauten Kontrollaufgaben vollumfänglich, sorgfältig und im Sinne des Kunden wahrzunehmen. Das ureigenste Interesse muss also darin bestehen, genau dies auch effizient durchzuführen. Ein Verbleib im Depotbankenmarkt hat durchaus Vorteile und birgt nicht zuletzt durch die zu erwartenden Regulierungen, die den Depotbanken in die Hände spielen werden, auch Potenziale.

Für viele Marktteilnehmer ist der Verbleib im Markt aber nur zu einem hohen Preis möglich, weil in der Vergangenheit zu geringe infrastrukturelle Investitionen getätigt wurden und bei allen Potenzialen auch die Margen weiter sinken werden. Ein strategisches Ja zum Depotbankgeschäft muss daher rasch erfolgen und vor allem auf einem fachlich basierten und realistischen Business Case beruhen, der zu einer schnellen und für die Kunden transparenten, nachhaltigen Umsetzung gebracht wird. Nur so kann sich die einzelne Depotbank das Vertrauen ihrer Kunden und damit die sich bietenden Marktchancen sichern.