Bei den Stakeholdern punkten

Die Unternehmensreputation ist die Summe der Wahrnehmungen und Einschätzungen eines Unternehmens durch die relevanten Stakeholder, einschließlich der konkreten Unterstützungspotenziale (Kauf, Weiterempfehlung, Verteidigung bei Kritik etc.), die sich hieraus ergeben. Sie bildet sich im Markt an den Kontaktpunkten mit den Stakeholdern und ist ein nicht zu unterschätzender Treiber der Marktpositionierung und Quelle für den systematischen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

Das Reputation Institute entwickelt seit den 1990er Jahren Systeme zur Messung und Steuerung von Reputation. Diese wird über vier Kernaspekte – Esteem, Admiration, Good Feeling und Trust – abgebildet und zu einer Messzahl, dem so genannten Pulse, auf einer Skala von 0 bis 100 verdichtet. Darüber hinaus wird abgebildet, wie stark die sieben Dimensionen der Reputation – Products & Services, Innovation, Workplace, Governance, Citizenship, Leadership und Performance – den Pulse beeinflussen und welche Attribute innerhalb der Dimensionen für den jeweiligen Stakeholder wichtig sind. Die Veränderung der Reputation von 21 internationalen Großbanken (Large Cap Banks) beispielsweise zeigt GRAFIK 1.

Das so entwickelte Bild der individuellen Reputation des jeweiligen Unternehmens verdeutlicht die tatsächlichen Erwartungen der Stakeholder, zu welchem Grad diese Erwartungen erfüllt werden und wie wichtig die einzelnen Attribute für den jeweiligen Stakeholder – vom Kunden und Nicht-Kunden, über Mitarbeiter, die Öffentlichkeit, Partner, Medien bis hin zu Regulierungsbehörden – sind. Darauf aufbauend können alle bestehenden und zukünftigen Maßnahmen einer Bank bezüglich ihres Einflusses auf die Reputation geprüft und bewertet werden.

Unmittelbares Ziel des Reputationsmanagements ist es, bestehende Kundenbeziehungen zu verstärken und neue Kundenbeziehungen zu erleichtern, um so Umsatz und Marge zu verbessern. Die Erfahrung zeigt: Ist das Vertrauen (wieder-)hergestellt, entsteht ein sich verstärkendes Weiterempfehlungssystem. Das heißt: Zufriedene Stakeholder empfehlen Institut, Berater und/oder Produkt an Freunde, Bekannte und Arbeitskollegen weiter. Natürlich verbessert ein systematisches Reputationsmanagement die Positionierung innerhalb der verschiedenen Rennlisten in Reputation, Branding oder Image; dies ist jedoch kein eigenes Ziel. Beim Reputationsmanagement geht es also nicht um das Aufpolieren des Images. Reine PR-Aktivitäten ohne authentische Verankerung in der Unternehmensrealität können sogar negative Wirkung auf die Reputation des Hauses haben.

Untersuchungen des Reputation Institute belegen, dass eine gute Reputation stark positiv mit der Unterstützung durch die Stakeholder – Kauf, Weiterempfehlung, positive Kommentare – korreliert: Steigt der Pulse um 5 %, verbessert sich die Weiterempfehlungsrate um 7,3 % (GRAFIK 2). Ihren Niederschlag findet Reputation letztendlich in der Unternehmensbewertung. Das Reputation Institute hat die Korrelation zwischen Aktienkursentwicklung und Reputation im S&P 500 sowie KGV und EV/EBITDA bei Unternehmen mit guter und schlechter Reputation untersucht (GRAFIK 3). Das Ergebnis ist eindeutig: Die Aktienkurse der Unternehmen mit hohen Reputationswerten haben sich seit 2008 eindeutig besser als der Index entwickelt, und die angesprochenen ­Multiples sind für Unternehmen mit ­guter Reputation zwischen 20 und 30 % höher als bei Unternehmen mit schlechter Repu­tation.

Die Reputation verbessern
Fundierte Ist-Analyse: Am Anfang müssen eine kritische Analyse der individuellen Ist-Situation, also der Reputation des jeweiligen Unternehmens, seine Positionierung innerhalb der Branche und die spezifischen Anforderungen der Stakeholder stehen. Grundsätzlich gilt: Ob Kunden ein Unternehmen weiterempfehlen, liegt in erster Linie daran, wie sie das Gesamtunternehmen – und nicht wie häufig angenommen einzelne Produkte – wahrnehmen. Die so genannten Unternehmensdimensionen – also Performance, Leadership, Citizenship, Governance und Workplace – sind hauptsächlich für eine gute oder schlechte Reputation verantwortlich. Die Produkte sollten hingegen besser als die Eintrittskarte in den Markt verstanden werden.

Seit 2007 hat sich gerade im Bankenbereich der Fokus zunehmend in Richtung Unternehmen verschoben, insbesondere Governance gewinnt für die Kunden an Bedeutung. Produkte und Serviceleistungen sowie Innovationen spielen eine ebenfalls wichtige, aber nachgeordnete Rolle. Sie tragen zu 35 bis 45 % zur Reputation bei.

Auf Basis dieser Erkenntnisse sollte das bestehende Marketingbudget gezielt eingesetzt werden, um eine maximale Verbesserung der Reputation zu erreichen. Das bedeutet auch, dass bisherige Strategie- und Budgetplanungen, wie beispielsweise für PR-Aktivitäten, überdacht werden sollten. Gießkannenprinzip, persönliche Steckenpferde oder pauschalierende Ideen wie „viel hilft viel“ sind in der Konsequenz ad acta zu legen.

Reputation im gesamten Unternehmen implementieren: Es ist notwendig, dass Banken Reputation als Vorstandsaufgabe definieren und bereichsübergreifend umsetzen. Reputation ist die ‘Licence to Operate’ innerhalb der Gesellschaft. Immer mehr Unternehmen nehmen daher Reputation in die Zielsystematik und die Bonusverträge des Top-Managements auf.

Beeinflussbar ist Reputation nur über authentisches Handeln der gesamten Bank. Denn die Erfahrungen, die ein Stakeholder mit einer Bank macht, werden nicht in einer einzelnen Abteilung kreiert. Der Vorstand unterstützt das Reputationsmanagement dadurch, dass alle Geschäftsentscheidungen unter Einbe­ziehung ihrer Wirkung auf die Unternehmensreputation getroffen werden.

Dies kann durch einen Reputation Manager geschehen, der gezielt alle Abteilungen sensibilisiert und von der Produktentwicklung über die Verkaufsschulung, Kompensationsmechanismen, Compliance und Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten bis hin zum Risikomanagement alle reputationsrelevanten Aktivitäten anleitet und inhaltlich auf den Einfluss auf die Unternehmensreputation prüft. Jede nicht in diesen Sensibilisierungsprozess einbezogene Abteilung stellt ein Reputationsrisiko oder eine vergebene Gelegenheit zur Verbesserung der Reputation und damit des Geschäfts dar.

Alle müssen an einem Strang ziehen: „Our CEO is our best reputation manager“ als weit verbreitetes Mantra ist richtig, doch Vorstand und Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen, wenn es um die Außendarstellung der Bank geht. Es muss Einigkeit über die Strategie und Vision sowie die zur Verfügung stehenden Kapazitäten bestehen. Sind die Mitarbeiter über die Strategie, Werte und die Rolle von Banken in der Wirtschaft informiert und transportieren sie diese Informationen nicht per Faltblatt, sondern in ihrer täglichen Arbeit, tragen sie positiv zur Verbesserung der Reputation bei. Human Resources alleine kann dies nicht bewältigen, sondern benötigt die Integration in die beschriebene funktionsübergreifende Organisationsstruktur im Rahmen eines unternehmensweiten Reputationsmanagements.

Reputationsrisiken vorbeugen: Wichtig sind eine Kultur und ein Instrumentarium, die es den Mitarbeitern erlauben, Entscheidungen auf Reputationsrisiken hin zu prüfen und risikomindernde Alternativen zu entwickeln. Hieraus folgt, dass Reputationsrisiken quantifiziert und priorisiert werden müssen, ein bloßes Melden möglicher Risiken findet schwerlich Eingang in die Risikobetrachtung. Die mit einem Reputationsverlust einhergehende Wertminderung kann, unter bestimmten Annahmen, quantifiziert werden. Notwendig ist die Möglichkeit der Rückverfolgung eines Reputationsrisikos in die Unternehmensreputation. Welche Dimensionen und Attribute sind betroffen? Welche Reaktion erwartet man von den Medien und den relevanten Stakeholdern? Ist es notwendig Vorkehrungen zu treffen? Kann das erwartete Risiko abgefedert werden oder muss man es hinnehmen? Werden daraufhin aktive Strategien zur Vermeidung oder Abfederung von Reputationsrisiken eingeführt, kann eine Bank „Ausrutscher“, die die Unternehmensreputation nachhaltig beeinflussen, effizient verhindern und systemische Fehler identifizieren.

Benchmarking: Regelmäßige Vergleiche mit Wettbewerbern bezüglich der erreichten Reputationswerte oder Veränderungen in den Erwartungen der Stakeholder ermöglichen die laufende Überprüfung der eigenen Geschäfts- und Kommunikationsaktivitäten und die Einschätzung der Bewegungen der Wettbewerber. Das Management kann reagieren und nicht nur die Reputation verbessern, sondern die Positionierung des Hauses im Wettbewerb nachhaltig steuern.

Das Auslandsgeschäft ankurbeln: Insbesondere in internationalen Märkten werden Reputationsanalysen oft als Augenöffner gesehen: Kulturelle Unterschiede bedingen unterschiedliche Stakeholder-Erwartungen und die Erfolgsrezepte des Heimatmarkts lassen sich nicht ohne weiteres auf ausländische Märkte übertragen, führen bestenfalls zur Irrelevanz bewährter Maßnahmen und schlimmstenfalls zu ablehnendem Verhalten von Kunden, Mitarbeitern und Regulierungsbehörden. Oft genießen Unternehmen mit hervorragender Reputation im Heimatmarkt ein weitaus geringeres Ansehen im Ausland. Ist dies in identifizierten Wachstumsmärkten der Fall, dann ist ein Anpassen der dortigen Aktivitäten und unter Umständen sogar der globalen Markenstrategie dringend geboten, um sich gegen lokalen und internationalen Wettbewerb durchsetzen zu können.

Vertrauen durch Transparenz: Kunden, Investoren, die Öffentlichkeit und Regulierungsbehörden sehen derzeit sehr kritisch auf die Bankenlandschaft. Transparenz über Einflussnahme, Entscheidungsprozesse, Kompensationssysteme, Profitabilität, Unternehmenswerte und die eigene Position in der Gesellschaft hilft, Vertrauen in das Handeln eines Hauses zu gewinnen. Transparenz ist die vertrauensbildende Einladung, mit der Gesellschaft in Dialog zu treten.

Brückenschlag zwischen Einzelunternehmen und Umfeld: Die Reputation der Finanzdienstleistungsbranche bildet den Hintergrund, vor dem Kunden ihr Vertrauen in die einzelnen Institute aufbauen. Wer in der Finanzbranche tätig ist, muss sich bewusst machen, dass die eigene Reputation von der Reputation der gesamten Branche mit beeinflusst wird. Dadurch wird die Arbeit an der individuellen Reputation zu einer besonderen Herausforderung und sollte unbedingt auch auf das Umfeld ausgeweitet werden.

Verbände können beispielsweise diese „Hintergrundreputation“ der Bankenbranche positiv beeinflussen, indem sie auf die Erwartungen der Öffentlichkeit und Regulierungsbehörden eingehen und mit und für die Banken kommunizieren. Das bedeutet auch, dass Verbände, dort, wo es Sinn macht, auf Banken Einfluss nehmen und klar thematisieren, wo das Verhalten eines Hauses die Reputation der gesamten Branche negativ oder positiv beeinflussen kann.

Fazit: Reputation ist ein wesentlicher Baustein in der Strategie jeder einzelnen Bank, gleiches gilt für die gesamte Finanzbranche und ihr Umfeld. Ein systematisches Reputationsmanagement bietet einen nachhaltigen Weg hin zu wettbewerbsfähigen Unternehmen.ó