Auf der Suche nach neuen Wertschöpfungsstrukturen

Zeiten, in denen die Finanzbranche unter Druck ist und massiven Veränderungen unterliegt, stellen hohe Anforderungen an die Geschäftsleitungen der Banken. Gerade in Situationen des ökonomischen Abschwungs darf nicht nur die Effizienzsteigerung im Vordergrund stehen. Nur mit unternehmerischen Ideen ist die Zukunft zu gewinnen. Es muss daher nach Wegen gesucht werden, neue Wertschöpfungsmodelle zu finden und umzusetzen, um für den nächsten Aufschwung gerüstet zu sein. Denn jede Krise bringt auch Chancen mit sich. Banken, die diese Chancen identifizieren, werden Nutzen aus der Krise ziehen und in der Lage sein, letztlich neuen Wert zu schaffen.

Treiber der Veränderung in Banken
Neben vielen weiteren Einflüssen sind derzeit insbesondere zwei Treiber für Veränderungen im Bankgeschäft verantwortlich – die Finanzmarktkrise sowie politische Entwicklungen auf europäischer Ebene.

Die aktuelle Finanzmarktkrise forciert die nationale und internationale Konsolidierung im Bankensektor. Sie führt zur Verschärfung der Aufsicht, zum Rückzug vieler Institute aus dem Investment Banking und Eigenhandel, aber auch zur Konzentration auf weniger volatiles Geschäft wie das Retail Banking und das Geschäft mit dem Mittelstand. Während noch vor wenigen Jahren viele Banken gleichzeitig die vermögende Privatkundschaft als neuen Zielmarkt auserkoren hatten, sind es nun die Retail- und Mittelstandskunden. Dort wird in den nächsten Jahren ein harter Wettbewerb mit hohem Margen- und Preisdruck entstehen. Beide Segmente werden sich in der Folge zu einem neuen Gleichgewicht bei niedrigeren Ertrags- und Kostenmargen bewegen.

Die Harmonisierung zwischen den EUMitgliedstaaten wird weiter voranschreiten. Der politische Wille ist es, eine Konvergenz im europäischen Markt für Finanzdienstleistungen zu erreichen. Nur die günstigsten Anbieter werden auf Dauer eine Chance haben, sich in diesem Markt zu behaupten. Schon die letzten Jahre haben für viele Produkte (insbesondere im Geschäft mit Institutionellen und Unternehmenskunden) den Anpassungsweg gezeigt: Der Spread zwischen den verschiedenen Staaten der EU nimmt ab, die Preise passen sich damit an – und finden sich am unteren Ende des vorherigen Preisspektrums wieder. Als Konsequenz wird sich der Margen- und Preisdruck in den kommenden Jahren weiter erhöhen.

Was sind die Hebel, mit denen das Management (re)agieren kann? Grundsätzlich stehen drei Stellhebel zur Leistungssteigerung von Kreditinstituten zur Verfügung:

• Verbesserung der Ertragsseite: Hier geht es in Zukunft nicht nur um die meist nur kurzfristig wirkende Suche nach neuen Produkten, sondern um die Installation eines in anderen Branchen längst üblichen Innovationsmanagements. Die aktive und permanente Entwicklung neuer Ideen und Konzepte im Kontext des Leistungsportfolios wird immer wichtiger. Weitere Ansatzpunkte sind die Wiedergewinnung des Vertrauens der Kunden (zum Beispiel durch transparente und faire Information und Beratung), die Optimierung der Zugangskanäle sowie die bessere Erfüllung von Kundenwünschen basierend auf den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden. Hier besteht großes Potenzial, da bislang immer noch das Denken in Produkten statt in Kundenbedürfnissen im Vordergrund steht.

• Verbesserung der Aufwandsseite: Das Prozessmanagement muss weiter vorangetrieben werden. Hier bieten die Modularisierung von Produkten und Prozessen, das Outsourcing/Offshoring sowie das IT-Management reichlich Ansatzpunkte. Gerade in der jetzigen Zeit ist es Aufgabe der Geschäftsleitungen, die Wertschöpfungsstrukturen gezielt auf Kostensenkungspotenziale zu analysieren und Optimierungsmaßnahmen einzuleiten. Eine ernsthafte Kostensenkung hat bis heute in der Kreditwirtschaft bestenfalls in Teilbereichen stattgefunden.

• Schärfung des Geschäftsmodells: Auf den ersten Blick mag dieser Hebel zurzeit als ein Thema der Landesbanken abgetan werden. Vielen Vorständen ist aber durchaus bewusst, dass eine Neudefinition oder zumindest Korrektur des Geschäftsmodells ihres Instituts zwingend erforderlich ist. Ein dann folgender Umbau der Bank wirkt sich massiv auf die Ertrags-und Aufwandsstrukturen aus.

Folgt man der Auffassung, dass die Automobilindustrie Vorreiter auch für Entwicklungen in der Finanzindustrie ist, wird die Bedeutung eines nachhaltig tragfähigen Geschäftsmodells erschreckend deutlich. Wenn weltweit Überkapazitäten wie in der Automobilbranche bestehen,¹ helfen auch Anstrengungen zur Kosteneinsparung und Ertragssteigerung nur bedingt. In diesem Fall liegt ein strukturelles Problem vor. Dann ist es die Aufgabe des Top-Managements, neue Wertschöpfungsstrukturen zu schaffen. Dies ist die wohl anspruchsvollste Aufgabe einer Unternehmensleitung.

Erklärungsansätze für neue Wertschöpfungsmodelle
Aus theoretischer Sicht gibt es mehrere Erklärungen, warum es zur permanenten Veränderung von Wertschöpfungsstrukturen kommt. Die bekannteste Erklärung ist sicher die Transaktionskostentheorie, die – stark vereinfacht – unter anderem begründet, warum zunehmende Technologisierung zu einer Ausweitung von Marktstrukturen (Einkauf über den Markt; Buy) zu Lasten von klassischen hierarchischen Strukturen (Eigenfertigung; Make) führt.²

Diese allgemein akzeptierte Theorie hat weitreichende Folgen: Modularisierung der Unternehmensorganisation, Entstehung von Wertschöpfungsnetzwerken, Verbreitung von Verbundstrukturen. Gleichzeitig entstehen aber auch spezialisierte Unternehmen und damit gegebenenfalls Konkurrenten mit vorteilhafteren Produktionsstrukturen.

Aber auch pragmatische Modelle erklären, warum sich die Art der Wertschöpfung verändert. Eine Darstellung des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen zeigt den dynamischen Charakter der Entwicklung von Wertschöpfungsmodellen GRAFIK 1. Es wird deutlich, dass das Gewinnpotenzial bei zunehmendem Wettbewerb abnimmt und die Unternehmen nur durch Anpassungsschritte überleben können. Die Anpassung umfasst nacheinander Service- und Qualitätserhöhung, klassische Produktinnovation und schließlich die Zerlegung (Dekonstruktion) der Wertschöpfungskette.

Einigen Unternehmen mag auch der Sprung auf eine neue Wertkette gelingen. Typischerweise finden sich hier Unternehmen, die mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt eintreten. Beispiele sind Amazon, Aldi, Apple, Dell, Direktbanken und Makler-Plattformen, die alle auf einer starken Vernetzung mit Lieferanten und Kunden basieren. Ob dieser Sprung auf eine neue Wertkette möglich und sinnvoll ist, ist eine spannende Frage für die Geschäftsleitung jeder Bank.

Entscheidend aus Banking-Sicht ist zunächst, dass die Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten zur Bildung von Unternehmensnetzwerken führt. In diese bringen die Partner ihre spezifischen Kompetenzen und Ressourcen ein, um damit die gesamtnetzwerkbezogene Wertschöpfung zu steigern. Diese Veränderungen führen nicht nur zur Dekonstruktion (Zerlegung, Ausgliederung, Auslagerung), sondern auch zur Rekonstruktion (Konzentration, Spezialisierung, Kooperation) der Wertschöpfungskette. Die dahinterliegende Prämisse ist, dass Banken nur dann überleben werden, wenn sie sich auf das konzentrieren, was sie jeweils am besten können. Damit erfolgt gleichzeitig eine Stärkung in der neuen Rolle.

Der Weg ist allerdings lang – und der Stand der einzelnen Institute/Gruppen unterschiedlich. Teilweise wird noch an der internen Integration der Prozesse gearbeitet, während andere Banken ihre Prozesse bereits in einem internen Netzwerk koordinieren, teilweise auch mit einzelnen externen Partnern. Nur wenige Institute sind bislang in den Bereich der Prozesskoordination im externen Netzwerk vorgedrungen, und der Aufbau eines integrativen Netzwerkmanagements ist vorerst Zukunftsmusik. Erfolgreiche Unternehmen anderer Branchen (zum Beispiel Bharti Airtel, Gore, Nike) befinden sich bereits hier. In diesen Unternehmen ist das Netzwerkdenken fest in der Unternehmensorganisation und -kultur verankert.

Der heute unterschiedliche Stand innerhalb der Banken eröffnet natürlich auch jeweils unterschiedliche Chancen. Wer die Bank schneller in eine zukunftsträchtige Organisation transformiert, hat nicht nur Wettbewerbsvorteile am Markt, sondern kann die Bankenlandschaft aktiv mitgestalten.

Bankenarchitekturen der Zukunft
Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette führt zu einer „Rollen“bildung in der Branche – auch das ist eine Form der Industrialisierung. ³ So hat sich bereits eine Reihe von Produktspezialisten herausgebildet (zum Beispiel DSL/Postbank, NIBC, Teambank als Produktentwickler und -abwickler für Konsumentenkredite, Kapitalanlagegesellschaften, Investmentbanken). Transaktionsspezialisten wie dwpbank, Equens, First Data, BCB/Postbank, Xchanging etc. sind bereits am Markt etabliert.

Der Großteil der klassischen Institute ist dagegen als Vertriebsspezialist am Markt tätig (Volksbanken/Raiffeisenbanken, Sparkassen, kleine und mittelgroße Privatbanken). Dazwischen haben sich neuere Unternehmen als Makler bzw. Packager geschoben (zum Beispiel Interhyp, Hypoport). Darüber hinaus mögen Großbanken mehr als eine Rolle wahrnehmen. Vollintegrierte Universalbanken gibt es dagegen in Deutschland schon längst nicht mehr. Ob sich nun mit Produktentwicklern, Transaktionsbanken und Vertriebsbanken 3-Schichten-Modelle oder 5- oder 7-Schichten-Modelle herausbilden werden, wird relativ belanglos sein.

GRAFIK 2 zeigt schematisch, wie das Modell einer zukünftigen Bankenarchitektur aussehen kann. Danach wird sich die Bankenlandschaft quasi modulartig zusammensetzen. Der Netzwerkgedanke und Kooperationen werden dann wichtige Strukturmerkmale. Die gestrichelten Linien zeigen die Beziehungen zwischen den Partnern an. Es ergeben sich verschiedenste Formen der Zusammenarbeit. Dabei lösen sich die traditionellen Säulen der deutschen Bankwirtschaft weiter auf, da es darum geht, leistungsfähige Wertschöpfungsstrukturen zu kreieren. Welche Gesellschaftsform oder Eigentümerschaft hinter den Partnern steht, wird dabei bedeutungslos.

Entscheidend ist, dass sich neue, spezifische Geschäftsmodelle entwickeln werden, die sich viel deutlicher voneinander unterscheiden als in der Vergangenheit. Diese Überlegung führt zur Erkenntnis, dass eine Steuerung aufgrund abstrakter, gesamtbankbezogener Größen etwa anhand der Cost Income Ratio nicht hilfreich ist,⁴ sondern die Beurteilung der Produktivität einer Bank zukünftig auf Prozessebene erfolgen muss. Damit steigen allerdings die Anforderungen an die „neuen Institute“, weil Vertikalsubventionierungen zwischen den Schichten (Vertrieb, Produktentwicklung, Transaktionsverarbeitung) dann entfallen.

Wie wird sich die Wertschöpfung unter dem geschilderten Paradigma verändern? Dies ist am Beispiel der DZ Bank gut erkennbar. Hier hat man sich von der (starren) Wertkette nach Porter gelöst und ist zum „Factory-Ansatz“ übergegangen, der auf dem Austausch von Services beruht. Betrachtet man den Bereich der „Produktion“ der Bank und teilt die hier entstandenen Gesamtkosten auf, dann entfallen zwei Drittel der Kosten auf Externe (Zulieferer). Nur das letzte Drittel entfällt noch auf die interne Produktion (Operations, Innovation, Produktentwicklung, Steuerung). Basierend auf diesem Kriterium beträgt die Wertschöpfungstiefe also nur noch rund 35 %.⁵

Damit entstehen grundlegend neue Herausforderungen: Die steigende Komplexität muss gemanagt werden, es ist tiefgehendes Prozessverständnis notwendig, der Aufbau von Produktionsstraßen muss analog der Fertigungsindustrie erfolgen, es sind die verschiedenen Möglichkeiten des Sourcing zu evaluieren usw. Zusammengefasst führt die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette zur Auflösung klassischer Unternehmensgrenzen.⁶

Beispiele für die Entwicklung neuer Strukturen
Die folgenden Beispiele zeigen das große Spektrum der derzeit stattfindenden Veränderungen:

• Fabrikansatz der IN G-DiBa und der Citibank Privatkunden: Beide Banken haben einen wie in der Fertigungsindustrie üblichen Produktionsprozess für Dienstleister aufgebaut. Der Prozess läuft über Prognose, Kapazitätsplanung, Szenarios, Simulation, Produktion, Verfolgung (Tracking) und Qualitätsprüfung. Diese Banken zeigen darüber hinaus, dass sich industrielle Prinzipien nicht nur im Backoffice anwenden lassen, sondern auch im Frontoffice (insbesondere im Call Center). Die Frage, ob dieser Ansatz für Genossenschaftsbanken, Sparkassen und kleine Privatbanken relevant ist, lässt sich schnell beantworten. Beispielsweise arbeitet die ING Direct weltweit mit einer Kostenmarge von 50 Basispunkten, während eine durchschnittliche filialisierte Retailbank bei 150 Basispunkten liegt. Institute, die dem Fabrikansatz folgen, haben aufgrund der strukturellen Kostenunterschiede einen enormen Vorteil am Markt gegenüber ihren Wettbewerbern.⁷

• Detaillierte Produktionssteuerung bei der DB Kredit Service GmbH: Die Kreditfabrik innerhalb des Deutsche-Bank-Konzerns setzt insbesondere auf den Einsatz industrieller Qualitätssteigerungsmethoden wie Six Sigma.⁸ Das Management folgt den Erkenntnissen von Goddard et al., die feststellen: “Banks can improve their overall efficiency to a greater extent by emulating industry best practice […] than increasing their size."⁹
  
  Produktionsstraßen im Dienstleistungsbereich ermöglichen die Nutzung von Verfahren, deren Anwendung vorher aufgrund fehlender Daten gar nicht möglich war, und erlauben die permanente Verbesserung. Der Einsatz von Produktionsstraßen im Kreditbereich geht zukünftig über klassische Produkte wie Baufinanzierung und Konsumentenkredite weit hinaus. Es gibt keinen Grund, warum nicht auch private Kontokorrentkredite, Gewerbekredite und Non Performing Loans über diese Systeme abgewickelt werden können. Am Aufbau von Produktionssteuerungssystemen sind klassische Banker nur am Rande beteiligt, sondern vielmehr Mathematiker und Wirtschaftsingenieure.

• Messung und Analyse auf Prozess-Ebene in der Commerzbank: Auch hier reicht traditionelles Know-how nicht aus. So weist zum Beispiel der Wertpapierabwicklungsprozess eine enorme Komplexität auf, produziert aber auch einen Reichtum an Daten, die ausgewertet werden können. In einem Forschungsprojekt der Commerzbank und des ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management wurde die Effizienz bei der Prozessausführung von einzelnen Transaktionen untersucht.¹⁰ Die Anwendung einer Data Envelopment Analysis (DEA) brachte zutage, dass die Effizienz bezüglich Zeit, Qualität und Kosten der Transaktionen trotz weitestgehend automatischer Abwicklung erheblich streut und ein enormes Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Die Verringerung von Ineffizienzen bei der Prozessausführung führt letztlich auch zu niedrigeren Transaktionspreisen. Das Projekt zeigt, wie die Anwendung neuer Verfahren der Datenanalyse zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann und wie sich High Tech und High Skill im „Maschinenraum” von Banken verbreiten.

• „Extreme Sourcing“ bei der Netbank: Die aus der Gruppe der Sparda-Banken hervorgegangene und nun im Besitz der LBB befindliche Internet-Bank wird von nur 19 Personen (bis 2007: 13 Personen) einschließlich Vorstand betrieben. Deren Arbeit konzentriert sich einerseits auf das für die Bank besonders wichtige Produktmanagement (Konto, Depot, Internet, Kredit) und andererseits auf die Funktionen Organisation, Marketing, IT-Koordination, Controlling und Kreditsachbearbeitung sowie die Vorstandsarbeit. Alle erforderlichen Backoffice-Aufgaben werden seit Beginn von Partnerunternehmen erbracht, so dass die Netbank quasi als Koordinator und Vertriebsbank tätig ist. Die Bank ist ein sicherlich kleines, aber sehr erfolgreiches Beispiel für eine neue Wertschöpfungsarchitektur.

• Entstehung globaler Operating-Modelle bei Großbanken: International tätigen Kreditinstituten eröffnen sich durch die Nutzung weltweiter Ressourcen andere Möglichkeiten. Sie beteiligen sich zunehmend an der geographisch verteilten Wertschöpfung.¹¹ Die Deutsche Bank hat dazu ein Structured Operating Model (SOM) entwickelt, das die Nutzung globaler Kostenvorteile zum Ziel hat. Dabei geht es nicht um generelles, blindes Auslagern, sondern um die gezielte, kontrollierte und gegebenenfalls zeitlich begrenzte Nutzung von Ressourcen.
  In der Deutschen Bank wird dazu das Sourcing and Location Model genutzt, anhand dessen jeder Prozessteil auf Make or Buy bzw. auf offshore, nearshore und onshore geprüft wird. Auch hier mag sich die Frage stellen, ob dieser Ansatz Auswirkungen zum Beispiel auf das Retail Banking in Deutschland hat. Ja, selbstverständlich, denn die Stückkosten für Produkte im Retailgeschäft der Deutschen Bank sinken – und damit verschlechtert sich die relative Wettbewerbsposition anderer, allein auf Deutschland fokussierter Institute.

• Großvolumiges Outsourcing bei National Savings & Investments: Die 1861 als Post Office Savings Bank gegründete NS&I ist eine staatliche, nur auf Einlagen- und Anlageprodukte ausgerichtete Institution, bei der nahezu jeder zweite Einwohner Großbritanniens Kunde ist (27 Mio Kunden). NS&I ist ein gutes Beispiel für eine umfassende Transformation: Es wurden nicht nur alle Backoffice-Tätigkeiten an einen externen Spezialisten übertragen, sondern es wechselten auch 4.100 der 4.200 Mitarbeiter von NS&I zum Outsourcer. Diese 1999 vollzogene Transformation war zu diesem Zeitpunkt die größte Private Public Partnership in Großbritannien. Das neu entstandene Geschäftsmodell ist vom National Audit Office als eines der erfolgreichen Partnerschaftsmodelle herausgestellt worden. Resultat ist eine Verdreifachung des bewältigten Geschäftsvolumens pro Mitarbeiter. Die Wertschöpfungstiefe hat sich von 60 % auf weniger als 10 % verringert. Heute arbeiten bei NS&I rund 140 Mitarbeiter, die Aufgaben wie Marketing, Produktentwicklung, Unternehmensstrategie und Steuerung/Controlling wahrnehmen. Das Unternehmen erhält extrem gute Zufriedenheitsbeurteilungen von seinen Kunden und ist höchst erfolgreich.¹²

• Koordination eines Prozessnetzwerks aus über 700 Partnerunternehmen: Nike ist zwar keine Bank; auch hat das Unternehmen bis heute kein einziges Paar Schuhe selbst hergestellt. Es ist aber ein hervorragendes Beispiel für die Zusammenarbeit in einem Prozessnetzwerk. Die Erzeugnisse der drei Produktlinien von Nike (Schuhe, Oberbekleidung, Sportgeräte) werden von 700 Vertragspartnern in 52 Ländern von rund 800.000 Arbeitnehmern hergestellt. Wie Nike mit Partnern zusammenarbeitet ist vollständig offengelegt.¹³ Auch die Liste aller 700 Hersteller und Zulieferer ist auf der Homepage verfügbar. Welche Implikationen ergeben sich für Kreditinstitute? Voraussetzung für ein solches Netzwerk ist Offenheit und Standardisierung. In beiden Bereichen haben die Banken Nachholbedarf.

Vielfältiger Handlungsbedarf
Die Steigerung von Effektivität und Effizienz durch neue Wertschöpfungsstrukturen ist unausweichlich. Dadurch wird die Erbringung bankbetrieblicher Leistungen drastisch verändert. In diesem Zuge findet eine Transformation von Kreditinstituten zu „industriellen“ Unternehmen statt.¹⁴ Während dieser Umbau in einigen Instituten bereits läuft, befinden sich andere noch in der Orientierungsphase. Der Handlungsbedarf ist vielfältig. Hinsichtlich neuer Wertschöpfungsstrukturen sind unter anderem die folgenden Aspekte zu beachten:

1. Die Ansprüche an das Backoffice steigen permanent.  Die Kunden (Vertriebsbanken) erwarten vom Backoffice, dass die Kosten pro Transaktion p.a. um einen bestimmten Prozentsatz sinken. Bei der Realisierung spielt das Prozessmanagement eine zentrale Rolle – ergänzt um Know-how aus anderen Branchen sowie die Beherrschung anspruchsvoller statistischer Methoden. Backoffice-Organisationen müssen Produktionsstraßen aufbauen und moderne Produktionssteuerungssysteme einführen, mit denen die Messung, Analyse und Simulation der Prozesse möglich wird. Hier muss die Unternehmensführung beurteilen, ob und was von der jeweiligen Bank bewältigt werden kann.

2. Für Vertriebsbanken ist das Front End das einzig differenzierende Merkmal. Hier ist die große Mehrzahl der Banken gefordert, permanent nach Innovationen in den Bereichen Kundenprozesse, Vertriebswege und Leistungen zu suchen. Und es gibt viel zu tun: Sicherung der Markenidentität, Wiedergewinnung des Vertrauens der Kunden, Berater zu Kundenverantwortlichen machen (im Gegensatz zum Verkäufer), tatsächliche Bedürfnisse erkennen und unterstützen usw. Viele Fragen mögen hier unbeantwortet sein. Eines ist in diesem Feld aber sicher: Es ist viel Gestaltungskraft notwendig.

3. Es ist zukünftig ein aktives Dienstleistermanagement notwendig. Durch das Aufbrechen der Wertschöpfungskette entstehen in den Banken neue Aufgaben, insbesondere das Kooperationsmanagement. Die klassischen Unternehmensgrenzen lösen sich auf, so dass immer mehr Schnittstellen über Service Level Agreements koordiniert werden müssen.¹⁵ Die konsequente Steuerung aller Zulieferer ist daher unumgänglich. Die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Anforderungen und die Minimierung operationeller Risiken bleiben weiter in der Verantwortung der Geschäftsleitungen der Banken.

4. Die IT hat weiterhin große Bedeutung in der Kreditwirtschaft. Banken sind informationsverarbeitende informationsverarbeitende Unternehmen, bei denen die Produktionsstraßen die Informationssysteme sind. Das gilt auch für das Front End der Institute, das sich immer weiter in Richtung neuer elektronischer Kanäle (zum Beispiel mobile Endgeräte) entwickelt. Bezüglich der IT bestehen gute Voraussetzungen insbesondere in den Verbundorganisationen, da hier leistungsstarke IT-Einheiten entstanden sind. Welche Bedeutung schließlich noch klassische Backoffice-Bereiche haben, wenn die IT-Systeme immer weiter angereichert und perfektioniert werden (zum Beispiel durch Übernahme von Prozesssteuerungsaufgaben), wird sich zeigen.

5. Die Anforderungen an Dienstleister wachsen kräftig. Auch Anbieter von Sourcing- Leistungen können sich nicht zurücklehnen. Sie müssen Economies of Scale erzielen, aber nicht nur in einer Region oder auf nationaler Ebene. Auf Dauer wird eine erweiterte räumliche Perspektive in Richtung Europa (heute schon beim Zahlungsverkehr) oder international (heute bereits im Kartengeschäft) unumgänglich sein. Darüber hinaus müssen die Dienstleister immer anspruchsvollere Produktvarianten in ihren Systemen abbilden und noch flexibler bei der Übernahme von spezifischen Prozessabschnitten werden. Hier wird der Weg über eine ausgeprägte Modularisierung von Prozessen führen.¹⁶

Resümee
Gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit kommt es darauf an, Austausch und Kooperation zu suchen. Das gehörte zwar auch schon vor der Finanzmarktkrise zur neuen Wirklichkeit der Unternehmen, wurde aber bisher zu wenig berücksichtigt. Die Komplexität der Wirtschaft hat derart zugenommen, dass wachsende Produktivität nicht mehr durch lineare Verbesserung, sondern vielmehr durch intelligente Vernetzung erzeugt wird. In einer solchen Netzwerkstruktur entscheidet nicht die Größe über den Erfolg im Bankgeschäft und auch nicht die Produktpalette, sondern die intelligente Struktur des Unternehmens bzw. des Gesamtnetzwerks. Die konsequente Ausrichtung der Banken auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell ist dafür eine zwingende Voraussetzung. Dies zu erkennen und in der Bank umzusetzen, ist Aufgabe der obersten Unternehmensleitung.

Der Artikel ist erschienen im EFW-Special 2009